親筆寫下十幾本「經營寶典」！健喬信元董座的經營哲學：一個好策略，需要一再復盤

攤開國內製藥大廠健喬信元近幾年的成績：2017 ∼ 2023 年分別取得景德藥證、瑞安大藥廠、優良生醫、順儷連鎖藥局等，推動營收從 18.6 億元，提升至 51 億元，奠定台灣大型製藥業者的地位。

「愈困難的事情，我愈想花時間去做，」健喬信元董事長林智暉說，他在初中時受父親影響開始下棋，一碰成痴，棋齡將近一甲子，也將圍棋的復盤之道應用於事業。復盤，在圍棋中，指的是回顧棋局中的關鍵落子，以及是否有別條路可走。「所以復盤不在於這一盤的輸贏，而是關鍵那一手，有沒有別的下法。」

林智暉曾與一位實力相當的朋友下棋，下完以後，朋友很驚訝，說那一盤怎麼會輸掉？經過復盤，對方才發現林智暉在關鍵時刻，採取「棄子」策略，故意放棄少數被包圍的棋子，轉移對手注意力，成功在外頭建立更大的版圖，一舉吃掉對手十幾目的棋，最終反敗為勝。

「如果你硬要跑，對手可能吃不了那麼多目，但還是贏了你，所以有時候適當的割捨，也是一種戰略。」透過復盤，林智暉體悟到，如果一直糾結於錯誤的那一手，就很難再繼續下一場賽局，因為勝負乃兵家常事，「不要太介意自己是贏面或輸面，用平常心去下棋。如果不夠冷靜，你只會面對更多困難。」

適當的割捨也是戰略，失去冷靜會面臨更多困難

在創業初期，曾有合夥人聯合外人，搶奪產品代理權，雖然林智暉也是受害者，但他還是支付一筆費用給廠商，讓雙方順利解決這件事。寧靜致遠的態度，也展現在林智暉的處事中。早在十多年前，林智暉就以邁向區域大型製藥集團為目標，期待健喬信元能躍上國際，提出「決戰於國際、決勝於工廠」的經營理念。

他認為，一個好策略，不是朝夕就能完成，而是要長時間的累積與發想，所以他有十幾本「經營寶典」，裡頭是他自己寫下的經營心得，每過一段時間，就會固定回顧，透過新舊對照，檢驗自己是否一步步完成目標。

早期，健喬信元的工廠流動率高、績效表現也不穩定。為了改善工廠表現，林智暉提出 10/7/10 的概念，也就是 10 位員工工作分量，由 7 位員工負責，但支付給 7 名員工 10 個人的薪水，工廠也連續 5 年、每年調漲 5% 薪資，至今健喬信元的薪資已經高過其他家廠商 10～15％。所以，即便這2年產業缺工，健喬信元也未曾發生人才短缺的問題。

設定目標累積能量，時機到時就能啟動飛輪

林智暉也透過併購，不斷壯大事業規模。像是 2019 年併購的瑞安大藥廠，其實早在 2000 年時，就已在林智暉的觀察名單中，全面分析對方的商業模式。只不過在當時，瑞安的營收規模比健喬信元高出許多，沒辦法收購。等到 2 間公司勢力此消彼長，瑞安從賺錢做到虧損、主動提出收購時，林智暉才了了這樁心願，一舉補齊健喬信元在軟膏以及鼻噴劑的產品線。

目前在台灣，只有健喬信元掌握鼻噴劑的藥證，能生產鼻噴劑，成為健喬信元的重點產品。這也是因為在 2005 年、他們併購德國百靈佳藥廠在台子廠時，立即大動作投資設備、提升廠房，才讓公司具備生產能力。

他坦言，公司獲利曾經不是很穩定，花了 10 年厚植體質，才從 2019 年，整年獲利 4700 萬，到 2020 年「每一季」獲利 4700 萬，再到 2023 年前 3 季「每個月」都能獲利 4700 萬。現在，林智暉認為，已經完成「決勝於工廠」的目標，接下來，要為「決戰於國際」做準備。

林智暉 profile

1950 年生，畢業於台北醫學院藥學系，曾任健喬藥品總經理、佩德貿易總經理，現為健喬信元董事長。