根據《哈佛商業評論》指出：「除了營運長的工作內容相似於執行長，領導力的特質跟執行長最相近的並非其他高階主管，而是人資長。吸引對的人才、創造對的組織制度與企業文化，對於策略推動很重要，而執行長若曾擔任過人資長，就有可能成功。」
面對劇烈變動且日益競爭的市場，組織調整與變革實施時有所聞，人資部門往往擔任重要策略執行及組織協調的角色。然而，人資單位雖自許為事業經營策略夥伴，但實際上，未必都能得到總經理或部門主管的信任與認同。
專業能力不是問題，主要是缺少經營面的歷練
曾有位上市公司總經理求助招募一位人資副總，且這職務是架構在現任人資主管之上，細問原因才透露：「當初找進來的主管是人資所畢業，能力與專業應該都是不錯的，但雇用後才慢慢發現他只能幫公司找人、發薪水，針對目前急需解決中階主管斷層及人才培育的問題，卻無法順利提出方案，也留不住人才。」
為什麼會如此？筆者探究其原因，發現問題多不在人資專業上，而是欠缺行銷與業務能力，缺少了產、銷、人、發、財等企業經營面的學習與歷練。若設計制度內涵與培育活動的價值，無法讓主管買單的話，那人資能做的也只是行政工作。
透過感動行銷激起共鳴，創造人資獨特價值
身為人資單位，若想要啟動團隊的支持與配合，不能只是單方面的行銷，必須端出實質利益切中痛點及感受使用者需求，讓組織成員感受帶來的好處。
為何人資也需採取感動行銷的手法？因為商品不僅僅是商品，更重要的是背後帶來的感受及情感訴求，像是購買保養品或化妝品的消費者，買的是保養品背後那個「變美麗的夢想」。
同樣的情況，人資在說服高階主管時，也需要將工作價值轉化成能夠引起共鳴的故事， 這就要善用感動行銷，根據不同的對象給予個別的溝通與感受，如果你是老闆，需要的是信任感，若是員工，就需要幸福感。
運用 SPIN 行銷，推動理念與解決方案
筆者認為要推動人資工作，首先需要認識受眾 TA（Target Audience），它應該包含：總經理、部門主管、部屬與團隊。根據他們各自不同的角度溝通，解決各自的擔心與利益問題，以取得共識與支持。
而顧問式行銷 SPIN 原則就是一個很好的工具，能幫助推動人資理念與解決方案。SPIN 原則代表情境（Situation）、問題（Problem）、影響（Implication）、需求（Needs－Pay Off）。透過提問蒐集現況資訊，深入探討問題的根本，協助主管找出潛在風險與代價，最後明確引導出需求與期望，提供滿意方案獲得主管認同、推動執行。
人資要為公司訂策略、架組織、建制度、布人力、塑文化、育人才，以提升公司績效，每一項任務都需要最高主管及各單位人員的支持與配合。若能善用行銷思維及方法，從診斷痛點到了解需求，進一步提出方案促成買單，將可幫助人資部門贏得支持、共創價值。
