提供 15 種汽車相關服務，年收 70 億元！全鋒總經理：這件事起頭最難|經理人

「就像人有食衣住行，車子也有，食就是加油、衣是美容打蠟、住是停車、行就是道路救援，我們從這個角度去想可以做哪些服務？」全鋒事業以道路救援起家，但總經理于蓓蒂從一開始就把全鋒定位成整合汽車移動服務的「平台」，強調要找出客戶需求、嘗試各種汽車服務。「我們是一個平台嘛，所以會想說有那麼多客戶，怎麼協助他們有更好的體驗？」全鋒從 1988 年起一路拓展事業版圖，秉持客戶中心思維，從道路救援，發展出機場接送、客服中心、加油卡等，到今（2024）年已開拓 15 項服務，許多更是台灣過去沒有的商業模式，像是讓信用卡公司把道路救援納入權益中。

「當我們與車主建立起關係，當然要提供他各種服務，去試 10 項，總有一項人家會買單。」由於汽車售後市場商機龐大，全鋒會成立專案，研究車主服務的各種缺口，也讓他們從道路救援拉出多條第二曲線，成立 36 年後營收持續成長，2023 年增加 16.67%、超過 70 億元；也因為多角化經營，能分散風險，當疫情影響機場接送業績時，還有業務量增加的客服與其他事業支撐，降低對公司的影響。

車主不買單，但企業有市場，「以退為進」先押款取得信任

起初，全鋒想做的是道路救援會員制，參考美國汽車協會（AAA）做法，車主加入會員，定期付會費，就能享有道路救援服務。不料，台灣車主卻不買單，傾向遇到狀況再花錢；對個別消費者推不動的情況下，全鋒轉向企業市場，第一步鎖定需要提供汽車售後服務的車商。

然而，當時車商的售後服務並不包含道路救援，全鋒也才剛成立，要推這套服務，車商跟技師都怕做到一半，萬一全鋒跑掉怎麼辦？「沒有人會因為你提的制度比較好，就加入你。我們需要拿到真正的 power（力量），人家才願意跟你談。」要拿到話語權，于蓓蒂「以退為進」，先拿出資金，向車商提供保證金、在技師出車前就先付款，當廠商實際收到錢，就能信任全鋒。後來成功說服來自美國三大車廠之一、有道路救援觀念的車商使用他們的服務。當第一家車商把道路救援納入保固、獲得客人好評後，吸引其他家車商相繼詢問，知名日本車商、德國車商都成為全鋒的客戶，道路救援也變成各家車商必備的售後服務。

商模成功後，延展解決方案，切入更多領域、客戶需求

有了打入車商的經驗，于蓓蒂接著鎖定信用卡、產險公司，原因是這 2 大產業的消費者數量龐大，且跟車商一樣，都需要提供消費者附帶的服務。以信用卡發卡公司為例，當時正值發卡潮，各家都想增加發卡量，但每家信用卡附帶的權益大同小異，不外乎是提供意外險，但實際能用到的客戶不多。從這個角度切入，全鋒向信用卡公司分析，比起意外險，消費者大多都擁有車子，道路救援對他們而言更實用，成功讓信用卡公司買單。「想在他們前面，讓我們的產品成為他們的 solution（解決方案），服務就能順理成章賣給客戶。」現在，無論是信用卡或汽車產險的權益，道路救援幾乎成為標準配套措施。

就像畫心智圖般，全鋒以道路救援為核心，拓展車商、銀行、產險公司後，再從這些產業出發，深耕更多客戶需求，並從自身的車隊經驗發展新的解決方案。比方說觀察到信用卡消費者有出國需求，需要機場停車、接送服務，而全鋒有車隊管理系統、客服中心，跨入機場接送門檻就比較低。或者運用客服中心的經驗，也幫 5 大車商、10 大金融品牌、產險公司做客服。利用道路救援建立出的服務框架，套用在不同需求上，發展出更多服務。

以平台角度思考，整合移動服務的供需雙方

除找出既有客戶需求，全鋒也拓展全新服務，2002 年他們經營加油站，但建立站點、付租金等，成本太高，加上競爭激烈，後來決定轉向。于蓓蒂回到平台的定位思考，加油站需要提供油，而車隊需要加油，在這之間全鋒能做什麼？

當時觀察到企業加油會遇到像發票雜亂、司機拿公費加自己的車等痛點，於是全鋒團隊想出一套解決方式：數位加油卡。

藉由串聯不同油站，推出全鋒加油卡，只要拿著那張卡，就可以到油站加油，所有數據都會上傳雲端，月底只要全鋒開一張發票，就能省去會計一張張核對的困擾，加油卡上還有車號，符合的車子才能夠加油。加上全鋒做加油站的經驗，成功串聯 1600 個加油站，包含台塑石油、台亞加油站等，成功吸引各大車商使用，包含日本、美國車商龍頭，也打入運輸物流業、電商大廠等。

不只加油卡，全鋒也有車輛運輸、租賃、洗車卡等服務，被問到能發展那麼多事業的祕訣，于蓓蒂說「不僅要跟緊市場變化，還要比別人早一步，別人還在觀望時，就先試，試了不行，再修正。」就像他們現在也在發展電動汽車服務，持續向多角化拓展。