創業第一年就賺錢！安勤科技董座：任何公司一開始沒做好這件事，會很辛苦

「我們第一年就賺錢，那時候3000萬元資本，我賺2100萬元，第一年EPS就7元，只有9個人就辦到這件事。」看似順風順水的創業佳績，來自於安勤科技董事長劉琍綺在工業電腦領域的深耕。1987年加入研華，從零開始學習，截至2024年，「我等於在這個產業落腳快40年了。」

2000年，是劉琍綺人生的關鍵轉折點，那年她40歲，思考著要不要退休。與其說是因緣際會之下創業，倒不如說是萬事俱足，可以一圓自己早年萌生過的創業夢。「不管對於市場、人才和財力，我覺得都是具備的。」

於是，劉琍綺籌措了3000萬元，也是安勤初創時的全數資金。有沒有想過不成功？有。但是她說，「不成功，我應該也無怨無悔，因為我努力過。」劉琍綺想努力的，是打造一個與員工共享成果的平台，「我沒有那麼貪心，我的信念是，大家只要好好做，公司做成了，我股份愈來愈少，我願意。」甚至，公司草創時期，「我個人都不領薪水，寧願把錢去請研發人員，到現在，分紅我沒領過半毛錢。」

一般人很難三言兩語說清楚的工業電腦，劉琍綺給了大白話的定義：「只要是電腦需要自動化，但不是一般消費性產品可以提供的，都是我們的服務範圍。」安勤主攻嵌入式（embedded）與工業電腦主機板，如今是美國投票機3大供應商之首、歐洲高階醫療伺服器的霸主。

讓安勤創業第一年就賺錢的客戶，來自日本，到今天還是安勤的客戶。而那張ODM（原廠委託設計代工）訂單，也為安勤日後的商業模式穩固了基礎：一方面以專案導向的ODM，協助客戶創造差異化，也確保自家公司不會落入同質性產品廝殺的紅海；另一方面也提供OBM（建立自有品牌）服務，從標準產品去微調。安勤從創立初期就分析，「我不可能什麼都要，」於是，當歐洲一個客戶找到床邊照顧系統這個「還沒人在做的新領域」，也開啟了安勤日後決定更多聚焦於智慧醫療領域的契機。

一路走來，劉琍綺以自身的超業特質、豐富營運經驗，帶領安勤以扎實的基本功，挺過金融海嘯和疫情，「疫情期間持續都有單子。」2023年的年營收82億元，較前一年增長4.49％，EPS為8.38元，營收獲利皆創歷史新高。未來，也將踏著務實的步伐，朝百億邁進。

小而美兼快速研發，創業第一年就賺錢

Q：談談2000年創立安勤的背景？
A： 我大學（淡江法文系）畢業後先做貿易，1987年加入研華當業務，從完全不懂，到漸漸了解產品和產業，在工業電腦（IPC）領域落腳快40年，參與、也見證了台灣IPC從零到全球領先，不只研華是龍頭老大，我們這幾家也發展得很好。

當研華想發展第二品牌（即研揚），劉克振（研華創辦人之一）說，「我看全公司上下，就你最適合做業務。」剛開始真的很辛苦，研華的客戶我都不碰，因為一家公司2個品牌，一加一要大於二，我完全找新客戶。後來研揚獨立出去，我擔任執行副總，公司在1999年上櫃。

創業算是因緣際會。我長期家庭事業兩頭燒，加上工作上難免覺得，因為不是老闆，對很多事情不能主導跟決定，就考慮在40歲退休。正好當時的工作夥伴（現任安勤總經理張嘉哲）想離職，我才起心動念，打造一個我可以主導、讓它發展很好的公司，又可以照顧到有能力、有心的年輕人。

創業時，籌措3000萬的資金。我也想過，這些錢投下去，到時候不成功怎麼辦，但是我覺得，我應該也無怨無悔，因為我有努力過。我很慶幸，就算重新再來，我還是會做這個決定。現在我每天進公司，我很開心，看到公司有這樣的成績，可以照顧這麼多家庭，就是很好的社會回饋。

Ｑ：初期怎麼決定進入哪個市場？
Ａ： 工業電腦領域非常複雜，最簡單的解釋是，只要是需要電腦自動化，但是一般消費性產品或電腦主機板（motherboard）無法提供的，很多特殊的應用領域，像是醫療，就是我們的機會。

安勤成立時，就選定嵌入式（embedded）板卡，一方面我們熟悉，另外我們很清楚，一個新公司不可能像研華一樣，展開這麼廣的產品線，那是不對的策略。但是，同樣做板卡，還是有不同generation（代），我絕對會去做下個generation的東西。

新公司成立，開發新產品和通路都需要時間，我們第一年就算滿成功的，接到日本客戶的客製化產品，到現在也還是我們客戶。ODM（原廠委託設計代工）的東西，要能掌握客戶需求，我們總經理是PM背景，很快就知道客戶要的規格，進入報價、承接階段。

有時候，公司大到某個規模，可能要層層評估、會挑客戶，那時候我們用小而美的方式，快速研發，第一年就賺錢，3000萬元資本，賺2100萬元，EPS就7元，只有9個人就辦到。

之後，我們就一邊接ODM，同步開發新產品（OBM，建立自有品牌），雙軌道進行，在承接客戶要求的應用時，也從中學習經驗、發揚光大，做出一些應用的標準產品，不斷地duplicate（複製）下去。

Q：目前ODM和OBM雙軌的占比？
A： 公司剛成立時，我就察覺到，ODM的成功機率愈來愈高，公司如果沒辦法以量取勝，就要差異化，也就是客製化或ODM。ODM有一個好處，當你切進去，客戶不會輕易換掉你，因為客戶也花很多心力在改變，跟你一起cooking（構思醞釀）。

我們現在有一半以上案子都是ODM，很多是專案導向，我想這也是我們不會掉落紅海的原因。每個月，我一定會問各分公司（branch office）：這個月做多少？怎麼看下個月？現在ODM跟OBM大概一半一半，有時候ODM會稍微占到6成。

明確自身優勢與市場機會，專攻智慧醫療，完整產品布局

Q：在複雜的IPC領域，專攻哪些範疇？
A： 我們鎖定5個領域，包括智慧醫療、智慧零售、智慧交通、工業自動及智慧能源。智慧零售以POS機為主，最近我們為日本某迴轉壽司品牌（我們日本第一大客戶帶進來的）設計一台54吋的點餐機，面板上真的有食物跑給你看，點完餐師傅立刻製作、送餐。這很像POS系統，不只結帳，還可以知道庫存、銷量、營業額和利潤。還有美國最大做gaming（博弈）的，都是我們客戶，我們2022年業績很高，有50%的成長。

2020年，我召集全部董事和高階經理人，一起檢視、思考面對疫情，我們該怎麼做？開了幾次會議後，決定更鎖定在醫療上。

Q：為什麼更聚焦醫療領域？
A： IPC之所以複雜，就是大家都切入很多不同應用，我想找到一些新領域，是沒人在做的。醫療領域很封閉，應用很多，我們會分析集合出來的成績，我不可能什麼都要，要清楚自己在哪一個定位上發展。

正好公司成立沒多久，一個歐洲客戶找到一個機會點，想做醫院的「床邊照顧系統」，我們共同開發，整合電視和電腦，附上一個手臂，病人不用下床，可以把觸控電腦拉到面前。系統有鏡頭、電話；醫生可以刷卡調病歷；病患可以上網、聽音樂、看電影、甚至訂餐，就像飛機頭等艙。這個產品在歐洲賣得很好，也帶起其他更多的醫療應用。我們有客戶把可以量身高、體重、體脂、血壓的機器擺在賣場，這也是一個市場。

另外，某歐洲第一品牌的醫療廠商，在眾多競爭者當中，選擇我們公司幫他ODM，做心導管服務系統，客戶還跟我們買了好多機種。我們就從這些應用上，清楚可以在醫療領域更多著墨。我也因此投資英國的Bytec做護理推車。一般護理車上的電腦要插電，不便移動。這個護理推車可以裝2顆電池，還可以熱插拔，從充電樁立刻替換，不斷電。這個推車已經打入美國做微創手術的應用裡。

我們也投資做醫療伺服器、電子顯示器，盡量把產品線做完整，目標是希望成為醫療應用的第一品牌。

掌握客戶需求、發掘商機，售前及售後服務精準到位

Q：第一品牌客戶，挑選安勤合作的理由？
A： 我記得當時是從20幾家公司，篩到剩3～4家。那次我派了12個人到歐洲總公司去簡報。客戶也會過來稽查你公司各方面，當然，價格也是因素之一，客戶還是比較價格嘛。

拿到案子很高興，但是最棒的是，透過大客戶對品質的要求，upgrade（升級）自己的品質水準。大公司要求不一樣，客戶會給你fine-tune（微調），我的人也承認，他們在心態、能力上脫胎換骨。

你會一直被客戶壓著往前走，我們幾乎每個禮拜跟他concall（視訊會議）。這個學習，也讓我們知道怎麼去做這些東西，就可以再修正，做成另外一種標準產品，或者再去開發同樣是tier 1的客戶。

Q：請董事長分享自己的「超業」心法？
A： 我在研華的歷練學到很多，考績都Ａ+，應該就是超級業務的概念。我只是本著認真做好事情的態度，當日事當日畢。拜訪客戶，我跟客戶可以談一天，我第一會問，你對我公司的產品滿意嗎？第二會問，對我的業務滿不滿意？第三我會去了解，誰是客戶最大的競爭對手，競爭對手賣誰的東西？

我也會問競爭對手和客戶自己的營業額，這樣我就把市場摸清楚，了解我的定位。我還會把公司成功的案例，分享給他，建議客戶可以去開發哪個市場和應用，再跟他談合作計畫。

我甚至會去看客戶的倉庫，了解有哪些庫存，他賣誰的東西。如果我的東西只占一點點，就知道我占他公司比例多大。如果發現廠商倉庫缺貨，我還可以調貨；或是哪些產品快淘汰（phase out），趕快幫他銷掉。

2008年金融海嘯，我叮嚀員工要扎好馬步，包括：第一時間把事情做對做好；答應的事要如期完成；定期向上級回報；最快速回覆客戶需求；比競爭者更快一步；以好的產品取得客戶長期信賴等。這些都是基本功，也帶領我們碰到任何逆境，都可以不慌不忙，扎扎實實把該做的事做好。

一句話總結，就是「全心全意，成就客戶」（dedicate to customer success）。我們一定要協助客戶成功，客戶從我們這邊賺不到錢，他一定會去找可以幫他賺錢的人。

Q：新事業從初創到成長，必須留意哪些關鍵？
A： 我在研華、研揚歷練過業務、行銷和營運，也學到他們的優點。任何公司一開始架構沒架設好，後面再修正，都很辛苦。所以，我在新設立公司時，就設定要撰寫職務說明書，把每個執掌說清楚，包含各個流程。每個職務說明書不能超過10項，寫重點就好，寫細項就亂掉了。

我們用分期付款概念，每個部門每個月寫一項SOP（標準作業程序），花一年把職務說明書建構完整。現在職務說明書由HR管理，我就要求每年都要update。

公司剛開始時，我對RD無限制的增加，因為研發是公司的key。等到公司慢慢成長，我們每年都做business plan，也做5年計畫，對於業績、毛利、費用這3大目標，會明確訂出目標、做出預算，逐一去管理和控制。在管理會議上，我也是把全部的經營數字攤給大家看，包括公司業績、各事業單位、分公司的貢獻多少，超出預算的部門都要做解釋，也跟同業做比較，沒有黑箱作業。公司的財務狀況，我不怕任何人來檢視。

Q：如果為安勤做SWOT分析，strength（強項）是什麼？
A： 我們在訂計畫、做檢討、提報告的時候，都會做SWOT分析。客戶選擇跟我們合作，主要是知道我們有設計能力。當然，每個案子交出去的東西，品質和交期也沒出太大問題，加上業務跟客戶維繫很好的關係，我們不只做售前服務，還做售後服務。還有，價格也要有競爭力。

如果真要講強項的話，我還滿慶幸的，我們各個部門、尤其是美國那邊，業務能力很強，很多是RD背景，等於雙重加分，可以在第一時間掌握住客戶需求，進一步再創造更多商機（opportunity）。他們都好拚喔，我在美東那個總經理，常常我們這邊中午12點也在聯繫。

現在我們在全球都有自己的分公司，包括美國、日本和中國大陸。疫情期間，我們都持續有訂單，海外據點都還可以服務另外新的市場，幫沒有在海外設據點的公司賣東西。所以我才說，我們公司業務範圍分布到全球，是24小時服務。

客戶從我們這邊賺不到錢，一定會去找可以幫他賺錢的人，我們一定要協助客戶成功。

Dos

1｜老闆要讓員工信任自己，才能留住key person。
2｜員工做事情一定要讓老闆信任，老闆才敢把重要的事情交給你。
3｜客戶有需求，以最快速度回答，主動積極，不推脫。

Don'ts

1｜新公司不可能什麼都要做，要找到還沒有人做的新領域。
2｜不要急著找人、用人，一定要做好面試、refer前公司。
3｜創新不是只有研發創新，發現哪裡制度不對，要跟公司提醒。

劉琍綺

1960年生，政治大學企研所企家班、澳門科技大學碩士。曾任研華科技業務經理、研揚科技執行副總。2000年創立安勤科技，現任安勤科技董事長。

安勤科技

2000年成立，主要業務為客製化嵌入式工業電腦主機板，並提供各種客製化的開發設計與整合服務，深耕智慧醫療、製造、零售等領域。2023年合併營收82億元，較前一年增長4.49%，EPS（每股盈餘）8.38元。