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侯俊偉攝影

強打國際知名度,推員工持股信託!南寶如何翻轉傳產形象、打破人才荒?

2024-05-17 李岱君
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製造接著劑與塗料的老廠牌南寶樹脂,創立超過一甲子,卻是「最不傳統的傳產」。一改老工廠的傳產印象,公司總部是一棟偌大的現代大樓,「我們是國際大廠,我們提供的舞台是新的、世界的,如果你有企圖心會是很好的舞台,」南寶樹脂執行長許明現說道。

南寶其實是台灣的隱形冠軍,主要的業務為塗料與膠水,像是多數人熟悉的 815 油漆、白膠等。雖然主要客戶多為 B 端(business),但旗下產品已深入日常生活,例如鞋材、紡織、木工、建築等,可以說只要用到膠水的地方就有它。南寶同時也是全球最大的鞋膠製造者,全世界前 30 大的球鞋品牌廠都是合作夥伴,包含 Nike、愛迪達(Adidas)。

正因競爭對象是國際大廠,南寶的戰場早已轉向國外,且有 7 成以上的營收來自海外。也在成立 55 年後如願上市,至今已掛牌 6 年,仍持續壯大規模。且年年進步的研發技術,讓他們即便遇上疫情使得球鞋市場疲軟,仍能穩住訂單、一枝獨秀。

南寶行銷據點橫跨 7 國、27 座工廠、營業範圍突破 50 國,因此積極經營雇主品牌,需要的是有野心、敢表現的國際化人才,疫情期間仍逆勢擴招人才,為的就是全速布局海外。

延伸閱讀:中高齡員工占總人數 17%,留任率超過 8 成!麥當勞如何落實多元人力策略?

大方敘薪、分紅,把南科的求職者黏過來

坐落於台南市西港區,距離南部科學園區僅 20 分鐘車程,面對科技業強勁的拉力,南寶卻絲毫不讓步。「要持續提高公司的 incentive(激勵措施)還有 compensation package(薪酬待遇),」許明現表示,每年會參考市場行情與物價變動,進行具有競爭力的薪資調整,且在每季召開勞資會議,破除薪資溝通的壁壘。

為了強化誘因,南寶更是大方分紅,推動理財規畫,他們效仿金融機構成立「員工持股信託」計畫,將一部分股份轉移給一個特定的信託,並提供相對的獎金,鼓勵員工持有南寶股票。且這些提撥的資金與公司每股盈餘(EPS)連動,當公司的每股盈餘增加時,員工獎勵金也相應增加,「超過 10 元以上,多一元可以多發給員工,公司可以多提 10%。」舉例來說,如果去年的每股盈餘為 14 元,公司就會多發 40% 獎勵金。藉此鼓勵員工積極參與公司的經營,有錢大家一起賺,上市至今股價已翻漲 2 倍以上、股利年年攀升。

延伸閱讀:科技業狂裁 26 萬人的真相:AI 人才戰開打,有一種人「供過於求」

主打國際大廠威望,累積形象接觸潛在人才

除了在薪酬上做足誠意,南寶更重視企業聲望能否帶給員工價值感。要成功打造雇主品牌,有 3 步驟:首要是先打開知名度,讓公司上市,營收規模與全球布局全公開、樂於接受媒體邀訪,「這都是在慢慢累積形象的過程,」要能夠讓潛在求職者找到資料,或是在校園招募時,推派該校畢業的校友現身說法,以口碑宣傳。

第二是顧到員工上班觀感,因此南寶蓋了新大樓,跳脫大家對「傳產即工廠」的印象;最後則是提供多模態的職能,例如內部輪調或是跨領域的機會,讓員工能夠長期規畫職涯。第三則是設立員工推薦計畫,通過現有員工推薦新人才,增加招聘來源。

從參與基本建設與制度改變,許明現一路看到了海外建廠的需求,更意識到這不僅是一個徵才策略的改變,也擘畫了南寶的新座標,就是國際化的大企業。「南寶是台灣的代表隊之一,」這是許明現一再強調他能夠帶給求職者的想像,例如需要開全英語會議、且希望外派人員需具備 TOEIC(多益)500 分以上的基本門檻,但只要員工有成長的意願,即便未達門檻也不會妨礙成為外派人員,南寶重視的是積極進取的心,也願意提供機會與學習環境,如結合測驗與培訓機制,和多益中心合作提供線上考測,也設立每周一次的英語教學課程,公司內部也有線上學習系統供員工進修。

升遷憑績效不靠年資,依職務設計獎酬方案

為了拔擢人才,南寶強調要落實以潛力為導向、績效為中心的標準,不要被年資綑綁。許明現假設團隊中僅有一個升遷名額,「我們把線拉久一點,讓這個 impact(影響)少一點,」升遷的進程不照著年資,而是看潛力跟績效,且還依照不同職務,彈性設計短、長期的獎酬方案。

要留住員工,許明現祭出 2 個原則:第一是制度化,盡力打造公平的職場環境,所有的發展與訓練機會皆平等,且要設置申訴管道,讓員工的意見能被聽到、被重視,就像員工提出了創新專案的預算、想買進設備,「一旦公司評估 OK 就買了,我不會看錢。投了不一定會成功,就是做,失敗了不會去責怪他們,要慢慢累積,這叫用行動展示文化,員工就有信心了。」第二則是提供員工全方位的職涯選擇,例如內部調任和輪調機制,讓員工可以挑戰不同的崗位,對於渴望挑戰的人也提供舞台,派駐海外去當地管理。

南寶之所以很願意放手讓員工嘗試,是源自於第一代老董黃慶芳的遠見,「早期就有制度管理的概念,因為這樣的分權,各個單位會有 ownership(全權主責工作內容),就有比較負責任的文化。」直至今日,仍以相互信任為基礎,重視產出。「時間要放在工作上,不是拍馬屁上,」許明現強調,具體而言,南寶規定員工與主管出差,主管絕不能讓員工買單,杜絕阿諛奉承的可能性。

許明現 1961 年生,畢業於成功大學工業管理研究所。1986 年加入南寶企畫室,歷任總管理室總經理、企畫室副總經理,2016 年接任執行長。

南寶樹脂 南寶樹脂成立於 1963 年,營業項目為塗料、接著劑、鞋膠,全台第一家生產水泥漆 815 就是出自南寶。於 2018 年上市,2023 年累計營收約為 205 億元。目前員工人數約 3000 餘人,平均年齡 40 歲,平均服務年資為 6.45 年。

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
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跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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