成立於 1994 年的全球鍛造輪圈大廠巧新，2024 迎來 30 周年，並選在而立之年正式掛牌上市，距離 2006 年 10 月 26 日興櫃，相隔已 17 年。

「2023 年 12 月 18 日送件，2024 年 5 月 13 日上市，等於所有系統制度都達到主管機關要求。」巧新董事長兼總經理黃聰榮，以 5 個月完成上市，說明巧新「各方面都已經準備好」，公司也在 2023 年創下歷年最高營收 77.8 億元。

時間回到 2017 年，巧新爆發經營權之爭，前任總經理跳槽，外界傳言，業務都被帶走，巧新可能會垮。「事實上，客戶沒有一家異動，」黃聰榮相信，「客戶是跟我們的『團隊』往來，不是一個人能改變。」

接任董事長後，黃聰榮埋首安內攘外，做好公司治理和內控，同步拜會客人、揭露公司狀況，讓客戶感覺沒什麼變動，而「當客戶沒問題了，員工也會安定下來。」

2018 年後，巧新增加富豪汽車（Volvo）、奧斯頓．馬丁（Aston Martin）、Workhorse（美國商用電動車）、蓮花（Lotus）等4家客戶。看似要重回成長軌道，卻碰到疫情來襲，不僅生產排程受影響，產品也因為塞港，運費從4000多美元漲到2萬美元。眼看成本高漲，黃聰榮做了過去沒人敢做的事：跟客戶談運費分擔。同事怕得罪客戶，黃聰榮卻說，「我的邏輯很簡單，有理的事，我們一定要去談。我都讓你順利組車了，你不能讓公司垮掉。」結果有談有機會，第一家談成功了，第二、第三家就很順利，「絕大部分客人都同意分擔費用。」

敢於跟客戶協商的底氣，來自巧新長年在技術、品質與交期的深耕。生產超過 2000 款鍛造輪圈，積累的豐富經驗甚至多過某些客戶，因而不只生產製造，還能提供設計建議，「不是你畫一個圖來，我就照著做。」

目前在台灣，巧新是唯一打進汽車供應鏈一階（tier1）的供應商，服務掌握 31 個客人、43 個品牌。而巧新專長的鍛造鋁合金輪圈，因為強度好、重量輕、造價高，專攻凌志（Lexus）、捷豹（JLR）、保時捷（Porsche）、BMW與賓士（Mercedes-Benz）等高端市場，在豪華車鍛造輪圈市場中，市占全球第一。

走過動盪，有人說黃聰榮怎麼講起來感覺沒什麼事，「其實我是被鍛鍊出來的，在這間公司，什麼狀況都出過，就是怎麼面對跟處理。」展望未來，黃聰榮依然看好鍛造技術的未來，應用範圍還可以更廣，而巧新研發的再生鋁技術，也處在綠能環保的趨勢上。

技術門檻高、築起護城河，切入汽車市場一階供應鏈

Q：2006 年已興櫃，為何選在 2024 年上市?

A： 巧新是前董事長魏隆誠（現任董事）在 1994 年創立，本來只做小型鍛造零件，包括自行車零件、高爾夫球頭等等，直到 2000 年，才轉做汽車輪圈。剛開始非常辛苦， 這個產業就是進入門檻高，但是門檻也等於是護城河。台灣目前做到汽車一階（tier 1）供應鏈的，大概只有我們，掌握 31 個客人、43 個品牌。

汽車市場規模非常大，我們的產品用在高端車，量不是很大，大約只負責 20 萬輛，要持續精進，讓營業規模更好，還是要到資本市場。上市這條路本來就會走，只是看什麼時間點適當，我不願意看到上市後發生很多問題。先前很多波折，我也認為我們還不夠健康。疫情過了，公司各方面體制完成，判斷屏東廠（2019 年設好）經過客戶認證，產能會開出來，預測 2023 年可以損益兩平，就開始籌備上市。

事實上，公司興櫃 17 年，各方面條件早就準備好。2023 年 12 月 18 日送件，2024 年 5 月 13 日就上市，等於所有系統制度都達到主管機關要求，才可以 5 個月完成。

Q：最初怎麼切入高端車一階供應鏈？

A：我很早期就參與巧新，能夠到現在這個規模，過程非常辛苦，歷經將近 10 年掙扎。從產業特性來講，沒有客人認證，不可能有訂單，但是認證前，有太多工作要做，包括設備、土地和廠房投資，還有技術（製程、效率）達到要求，所以這行門檻相對高，沒到一定規模，人家根本不可能來接觸。

第一顆輪圈，客戶是通用汽車（General Motors），只有 16 英寸，是最小尺寸，現在幾乎沒做了。前面 5 年，就只服務通用。輪圈可以分兩方面看，一個是關於安全性的「結構件」，另一個是設計工藝的「外觀件」，結構件比外觀件更難打入，所以我一直很感謝通用。因為通用認證過沒問題，福特汽車（FORD）才會進來，做了 F150 跟 F250 輪圈。福特也沒什麼問題，又有克萊斯勒（Chrysler），北美前3大車廠就全部成為客戶。

前面 5～7 年，只有這 3 個客人， 客戶是一家、兩家慢慢建構起來的，不是一次就來好多個。 後來歐洲捷豹（Jaguar Land Rover）找我們做限量車輪圈，只有幾百顆，做了以後沒問題，後續才有單子。前面 10 年，還不到 10 個客人，但是第三個 5 年，客人就多了，要很長時間累積，能量才起來，設備才會更完整。

這個產業還有一個特色，就算法拉利（Ferrari）是我們的客人，勞斯萊斯（Rolls-Royce）還是要重新認證系統，全部都要跑完。我們現在當然也會爭取新客戶，只是小量的就沒有很積極，20 幾年來，就是這樣慢慢起來。中間當然有一些內在、外在因素，會影響公司整體發展，但是只要自己一步一腳印，把它做好，我想是沒問題的。

Q：怎麼看利基市場的發展潛能？

A：每個汽車品牌都有最高級、中級、一般等級，我們的客群大概都是每一個品牌裡，相對高級的車款，我們的產品是最好的。即使在高端市場，也是以「鑄造」輪圈為主，但是我們是以「鍛造」鋁合金輪圈為核心，強度更好、重量更輕，價格也更高，所以我們的產品是選配，不是標配，平均賣給客戶一顆輪圈大概 300 美元，但是它的終端售價至少賣 5 倍以上，等於加了 1000～2000 美元，車廠的利潤反而更好。

其實鍛造這個產業，自古以來就有，好好經營，是可以長期投資的產業。而且汽車供應鏈市值非常大，以前最好的情況，1 年有 1 億輛新車，現在大概 8000 萬輛。簡單推估，高端車占整體市場的 10%，約 800 萬輛車，乘以 4 顆輪胎，就是 3200 萬顆，我們看 2024 年能不能做到 20 萬台車，連零頭都不到，還有很多發展空間。

累積超過 2000 款車的生產經驗，從結構到外觀都獲得客戶信賴

Q：團隊的技術強在哪裡？

A：我們以鍛造為核心，再從鍛造擴展到機械加工、拋光和塗裝，而「鍛機拋塗」各有各的技術，怎麼整合，就是這個產業的學問。 目前整個業界，我們的塗裝（上色、造型）應該是世界最好，別人做不到的，我們幾乎都做得到，還可以建議客戶怎麼做。 我常跟同事講，不管是品質或交期，各方面都要讓客人滿意，唯獨客人沒辦法滿意的，就是價格。

當然，不是客人要什麼，就全部滿足。我們有同仁已經工作十幾年，因為做得多， 2000 多款車子的輪圈，累積很多設計和生產經驗，加上不是每個客人都有那麼多做輪圈的經驗，有時候，我們也會跟客人建議，這樣成本可能很高，或者做起來不那麼合適，修改後既不會影響設計理念，還可以省成本，對整體結果可能更好。每個客人都有要求，我們是 ODM（original design manufacturer，原廠委託設計代工），知道客人要什麼、我可以提供什麼，不是說你畫個圖，我就照著做。

目前在鍛造技術上，除了 CNC 鍛造之外，我們在淨成形鍛造上，慢慢有發揮效益，價格就可以往下降一些，市場有機會擴大。另外，歐洲車廠積極減碳，再生鋁也是發展重點，這幾年不管是品質或效益，都有很大進步。我們今年在再生產品中約有 30% 使用再生鋁，明年目標看看能不能突破 50%。

Q：如何維繫及開發客戶？

A：一般來講，鍛造輪圈的量不是那麼大，這個產業有點類似寡占市場，大多是單一供應商，不會同時有 2 個供應商，一旦成為供應商，客戶有新案子，就會徵詢我們。我們也會對客戶做 ABC 評價，客戶的案子預算和產量多少、適合什麼製程、定位在哪裡、還有哪些供應商，也要看我們自己的產能、要不要擴廠，這都跟接單有關。

我們跟客戶互動，都是在新車發表 3～5 年前，客戶車子的設計、想展現什麼概念，都會跟我們溝通，我們就要思考和準備，怎麼符合他的設計概念。跟客戶一起學習成長，絕對是必要的，我們有不懂的都可以問他們，他們有資源，也會互相切磋。最重要的是，我們要很用心學習。

目前這個市場還不算紅海，不是大家都可以進來競爭，因為在台灣來講，只有我們是 tier 1 公司，日本、德國、義大利都有，但是量也不是那麼多。我們也會做客戶的配比， 前 5 大客戶每一個都不會超過 20%，總共大概占業績的 50～60%，不會壓在某一個客人，風險相對比較大。

Q：成為客戶的單一供應商，關係更緊密？

A：疫情期間，運輸時程拉長、費用高漲，對我們衝擊很大。比如，原來 6 個星期可以送到，最後要花 12 個星期，最誇張曾在洛杉磯外海停留 2 個月，運費從 4000 多美元變成 2 萬元，是 5 倍費用。我就想，是不是可以跟客人談運費分攤，這是我們從來不敢做的事。

我的邏輯很簡單，有理的事情，一定要去談。我們照樣出貨，讓客戶順利組車，你不能讓我有重大負擔，讓公司垮掉。談了，假設沒效果，只是跟原來一樣；沒談，就沒機會。第一家要談，同事還不太敢，但是第一家成功，第二家、第三家大家就有勇氣。結果，絕大部分客人都同意分擔費用，也讓同事了解，不是跟客人就沒有協商空間。

我們跟客人是夥伴關係，做好分內事是基本的，但如果需要，我們應該要大膽的做，在技術端也一樣，比如客人的設計可能有問題，我們就要建議怎麼做，不是客人講什麼就照做，反而能讓雙方的合作關係更順利。

重來一次還是會接手，做好細節，就能成就大事

Q：動盪時上任，如何構思應對策略?

A：外面說前任總經理（石呈澤）離開，業務都帶走，公司可能會垮，但是我們很清楚， 客戶是跟我們的「團隊」往來，不是一個人能改變 。事實上，客戶沒有一家異動，完全沒有。所以，我從安內攘外做起，第一步做好公司治理，請人介紹，找來施茂林（前法務部部長）跟鄭丁旺（前政大校長）進董事會，展現把事情做好的態度。我們也第一時間通知客戶，讓他感覺不會有什麼變化。客戶沒問題了，員工也會安定下來。業績下滑時，只要資本支出控制好，銀行就不會抽銀根。後來我自己接手，好好跟客戶互動，2019 年單子接得非常好，可以說現在難關都度過了。

本來接的那一年，我已經準備退休了，因為認為這是值得好好經營的產業，也相信這個團隊，才會接了。也不敢講什麼成就感，只是把事情解決了，讓同仁、投資者安定。很多人說，我講起來感覺都沒什麼事，其實我是被鍛鍊出來的，在這間公司，什麼狀況都出過，就是怎麼面對跟處理。回到過去，我還是會做一樣的選擇，因為這間公司本來就值得投資，怎麼把它放棄了？

Q：從財務長轉到董事長，視野或心態的調整？

A：財務長只要做好你負責的工作，董事長變成是經營策略、各方關係都要考慮，公司能不能往前走、員工能不能繼續提升、業務能不能持續拓展⋯⋯思考層面有很大不同。

我會多花一點時間想，也比較敢應用，我都說，我書讀的比大家少，但是我敢用。當一個狀況發生，不是只看到問題的現象，我會去聯想這是什麼情形，背後代表的是什麼，那才是重要的。我不是技術出身，不懂，我一定問到底。 我都跟同事說，我是外行的，但是你不能被外行問倒，可以讓我問到沒有問題，才叫真的沒問題。

Q：董事長很重視找出真正的問題？

A：做同一件事，別人沒看到問題，我就會看到。有同事畫配置圖給我看，我說我要去現場看，才能了解是不是符合動線要求，同事慢慢也會養成這種習慣。最近有個同事發的圖，製造出來有問題，我請他找別人看一遍，因為自己看會有盲點，給另一個人看，可以互相交流學習，雖然會多花一點時間，才能夠真的解決問題。

當你沒有符合標準，要請相關同仁去找真因，而且生產出狀況，不是只有生產的事情，技術、品保都可以共同討論。否則問題一而再、再而三發生，亂了就更難處理，每個環節都做好，才能避免災害擴大。

當然， 很多規定都可以明確寫出來，但是落實很困難，能夠把簡單的事情做好，才叫不簡單。 尤其我們的產品既是結構件，也是外觀件，原則是絕不妥協，不合格就重來，人命不能開玩笑，一定要照規範做，有這種要求，同仁就不會隨便。你把它養成習慣，在每個步驟中落實，事情一定可以做好。

Dos 1｜合理的要求，一定要勇敢爭取。 2｜養成落實規範的習慣，才能做好任何事。 3｜不斷思考為什麼，找到原因對症下藥。

Don'ts 1｜不要不懂裝懂，以免犯下同樣錯誤。 2｜對於品質絕不妥協，不合格就要重練。 3｜不走價格戰，用價值贏得客戶的信賴。

黃聰榮

1951 年生，畢業於逢甲大學國貿系。曾任山河森實業副總經理、大買家財務處長、正億企管顧問董事長，現任巧新科技工業董事長兼總經理。

巧新科技工業

台灣最大鍛造鋁圈廠，在豪華車鍛造鋁圈市場全球市占第一。2023 年營收 77.8 億元，成立於 1994 年，初期製造小型鍛造零件，如自行車組件、高爾夫球頭等， 2000 年後跨入汽車產業，生產鍛造輪圈，凌志（LEXUS）、捷豹（Jaguar Land Rover）、保時捷（Porsche）、BMW 及賓士（Mercedes-Benz）均為客戶。