3 年就能累積到 10 年資歷的水準！基恩斯這樣安排工作，讓年輕業務飛快成長

一家協助工廠自動化、商品數量據稱超過 1 萬種的公司，猜猜看有多少人是業務？在回答這個問題之前，先講一個關於這家公司基恩斯（Keyence Corporation）的真實故事。

基恩斯主要協助工廠實現自動化，客戶涵蓋汽車、半導體、食品等領域。2019 年，世界排名第三的日本農業機械製造商久保田株式會社，想導入農業機械引擎製造工程的機器人視覺系統，便委託基恩斯及其他公司報價。由代理商代勞聯繫的製造商，回覆通常都需要 1 周，但基恩斯可以當天給予回應、隔天提供實驗室，向客戶提案，讓久保田的內部主管嘖嘖稱奇。

能這麼積極，是因為公司為了掌握每一個潛在客戶，培養了龐大的業務團隊。截至 2022 年第一季，集團總人數將近 9000 人，根據匿名前員工的說法，業務人數占整體員工近 5 成。基恩斯 2024 年市值達 17.4 兆日元，僅次於豐田汽車及三菱日聯銀行，但知名度卻不高。2021 年，創辦人瀧崎武光的身價首度超越跨國服飾優衣庫（UNIQLO）創辦人柳井正，才聲名大噪。

日本大阪大學經濟學教授延岡健太郎出版《基恩斯的高附加價值經營》一書，拆解這家低調又神祕的公司商模（台灣於 2023 年出版）。2024 年，由日本商業媒體《日經 Business》記者西岡杏所撰寫的《基恩斯的高附加價值經營卓越管理篇》，更細緻描繪基恩斯員工的工作樣態，比如訪談基恩斯相關人員、介紹業務人員每日行程等。

強調角色扮演、高強度拜訪，年輕業務也能迅速成長

基恩斯的商品有 7 成是業界首創或獨步全球，毛利率可達 8 成，較日本其他電機製造商平均僅 3 成高出許多。能維持高毛利的原因，是業務人員的能耐及研發人員的苦工。

「這家公司建立的機制與貫徹機制的組織文化很厲害，沒道理培養不出人才。」說這句話的是基恩斯的前員工。業務人員每天都要經過「角色扮演」，一次約 10 分鐘，模擬和客戶對話的情境，由上司、下屬和同事以 2 人一組的方式演練，讓他們無論遇到什麼客戶，都能做好萬全準備。

接著，員工每周 2 天的內勤日要打至少 30 通電話約定拜訪，3 天外勤日則是要跑至少 5 場客戶現場。前基恩斯商品企畫、現任管理諮詢服務公司 Concept Synergy 執行長高衫康成表示，在高頻率的拜訪之下，3 年資歷的基恩斯業務，水準可與其他公司年資 8～10 年的業務齊平。

瀧崎武光在 1991 年接受採訪時曾說，「如果依據客戶告知的資訊來決定開發何種產品，就太遲了。」基恩斯的目的在於創造附加價值，所以公司「不製造生產客戶想要的東西」，必須挖掘出客戶自己也不知道的潛在需求，這就要靠業務、企畫和研發的通力合作才能辦到。

大量訪談客戶提取重複需求，8 成毛利率的點子才能推動

一位競業的業務想起過去曾輸給基恩斯的提案，他說，其他製造商雖然也完善了商品功能，但因為是工業用產品，沒有追求易用性，但基恩斯就是贏在研發出可以滿足現場工作人員的需求，讓機器簡單易上手，即使不同人來操作，也能維持成品的一致性。

研發之所以能精準命中客戶想像，是因為商品企畫作為專案負責人，會聽取業務觀察到的需求，以及熟悉新技術的技術人員的論點。要推動專案成立，大前提是「毛利 8 成」，他們一方面仰賴業務從現場回傳的需求，也會親自到客戶現場進行訪談；高衫康成表示，企畫通常要拜訪 20～30 件客戶數，並整理出重複出現的 3～5 個項目，才有機會打造出 8 成客戶會認同的商品。

提撥 15% 營業利益當獎金，一年給 4 次，員工對業績更有感

基恩斯不只關注績效，也很注重員工是否有遵循可以連動到績效的作業流程，亦即關心成績，也重視做法是否到位。比如業務部門會依據拜訪客戶件數、展示商品次數等關鍵績效指標來評價；如果商品重複訂購率高，也可能會有相關指標。

對績效指標的要求，也反映在基恩斯的年薪上。基恩斯在 2021 年的平均年薪約為 2183 萬日元（約新台幣 492 萬元），是日本上市企業中年薪前段班。除了固定薪資，據前員工描述，公司也會將 15% 的營業利益撥出來，以業績獎金形式支付給員工，每年支付 4 次。基恩斯執行長中田有表示，這樣做可以讓員工更容易即時感受到公司業績表現。評價行動還會依年資和職位而異，比如會注重年輕員工的行動，年資增加後，成果會更重要。日本就職資訊平台 OpenWork 刊登的 6 萬多家公司中，員工對基恩斯的評價分數位居前 1%，獲得超高好評。