「前十年白忙一場，是很好的歷練」新代科技董座談創業：有技術不見得會成功

「我是屬於比較衝動那一型，自我感覺良好，就創業了。」新代科技董事長蔡尤鏗在工研院做了 8 年的控制器（在工具機、自動化設備中，指揮、控制設備的裝置），技術出身的他，1995 年創立公司，本來以為第一年就會賺錢，豈料花了 10 年，才賺回創業資金。

創業學到的第一課，除了技術實力，資金與商業模式都得到位，不能等到沒錢才找錢。起初，新代的主力產品是線切割控制器（wire electrical discharge machining，用電火花加工技術，對材料精密加工），雖然技術門檻高，但客戶的訂單量不足，3 年後果斷放棄。

由於握有控制器的關鍵技術，蔡尤鏗順勢發展加工中心（CNC Machining Center，自動化工具機），到車床（透過旋轉工件來切削的工具機）、磨床（利用砂輪精密研磨的工具機），「我們還沒有產品，但直接找客戶談，付錢讓我們開發。」他相信天道酬勤，只要夠勤奮、主動，一定有客戶給機會。

蔡尤鏗說，看到機會，有 6、7 成把握就要拍板，等到 100% 確定就太慢了。好比 2003 年，即使公司還沒完全回本，蔡尤鏗看見台商西進趨勢，仍決定設立中國子公司，當時有句話形容「去（中國）是送死，在這邊（台灣）是等死。」這個決策讓新代提早布局綿密的維修網路，建立起先行者優勢。在工具機市場，新代在兩岸生產量占全球 37%，是兩岸控制器第一品牌。

從 2006 年起，新代啟動「5 年計畫」，每 5 年就訂一個「射月」目標，好比到了某一年，市占率要達到多少，都有清楚記載，「公司經營一定要有企圖心，沒有動能的公司，會愈來愈難做。」

除了原有的金牛產品線，5 年計畫的關鍵角色，是 2018 年成立的子公司聯達智能，以機器人和智慧製造為核心，幫助工廠自動化。當客戶遇到問題，不需要把整台機器送回台灣修理，而是由聯達的團隊到現場解決，「從客戶的觀點來看，我們的到府服務這一塊，是非常核心的價值。」

走過 30 年，他們發展出車銑床工具機、產業專機、自動化設備、機器人等產品線，也推動生產線智慧化，切入智慧製造。決策速度快，以及積極開拓產品線，「小公司在一個很大的市場，要切出一個有優勢的 niche market（利基市場），然後快速進入，讓公司獲利。」蔡尤鏗說。

光有技術公司不見得成功，商業模式、資金都要到位

Q：你很早就決定要創業？
A： 我是在 1987 年進入工研院機械所，後面幾年都是擔任計畫主持人。工具機非常重要的工夫，就是控制器，所以你有聽過一個故事，富士山的傳奇「黃色巨人」發那科（FANUC），他們就是做這個產品，整個工具機最核心的關鍵技術。

我就待過 2 個單位，一個是做伺服產品，一個是做控制器。8 年後，1995 年就出來創新代。其實進工研院的時候，當初的想法就是因為要創業，那個時候就會有一些想法，也是自己的個性，真的是想要成家立業。

當初在工研院，身邊的人其實也都很優秀，總覺得我們應該是技術、能力都比較好。創業其實某種程度上是自我感覺良好（笑），然後一時衝動就這樣做了。

Q：作為技術出身的創業者，你的學習是？
A： 通常以這種科班出身的創業，都會有所謂的 BP（business plan，商業計畫書），會做 A 計畫跟 B 計畫，如果一切順利就好，再差還有 B 計畫。我的 A 計畫是一年就可以打平，B 可能是 2～3 年就可以賺錢。結果花錢完全照計畫，賺錢完全不照計畫，第一年就把錢花完。

第一年完全沒有收入，第二年一點點收入，最後用 10 年才賺回創業的資本 2000 萬元，10 年白忙一場。這 10 年對我來講，真的是很好的歷練，教你怎麼去運作公司，教你怎麼在這個行業裡面 survive（存活）。如果真的要創業，不要低估公司經營應該具備的東西，技術只是其中一點，包括說不要等到你沒錢才去找錢。

我出來創業的時候，頂著一些光環，要去募資一定沒有問題，就找我身邊的人投資，總覺得應該不需要那麼多錢，因為公司應該一年後就會賺錢。可是等到第一年把所有的錢都燒完，沒有任何收穫，當你第二年、第三年增資的時候，不要說你外面找不到錢，你原始的股東也出不起錢，因為都是個人股東。

Q：創業第三年，就放棄了核心的產品，啟動轉型？
A： 我創業的產品，是我們在工研院負責的一個計畫，叫線切割控制器。可是第三年的時候，我把那個產品也放棄了，它不可能賺錢，因為技術門檻太高，需要的研發團隊比較龐大。

那時候簽一個合約是獨家的，你要供應給客戶，可是他又沒有給你足夠的訂單，你沒有辦法去維持這麼大規模的團隊，那就注定了（失敗）。所以我們到第三年，就把技術轉給合作廠商，我就不做這個產品。我覺得是公司的商業模式跟獲利模式，一開始就沒有想好。

創業第二年的下半年，我就開始找其他的路，開始往工具機的方向去走。最重要是客戶給機會，我以前是做線切割，後來做加工中心（CNC Machining Center），做車床、磨床，我們都是沒有產品，就先找客戶。他們是貴人，但是我覺得天道酬勤，你要加倍努力，總有一些人會相信你。

Q：沒有產品，怎麼讓客戶相信你？
A： 其實是依著客戶的需求，告訴他說那我們合作，我怎麼去滿足你的需求。我那時候沒有，但是我有能力做出你要的東西。我要能夠非常了解對方的需求，然後從他的觀點，去提出好的方案。對方某種程度是，看我的樣子，雖然我現在沒有，但是他相信我以後會有，決定跟我合作，至少當下這樣的合作，對他來講風險不高。

在合約上，雖然客戶先付了開發費，但是我也要表達公司的誠意，客戶會得到的 benefit（利潤），應該是有回報的。我也常跟我的業務同仁勉勵，業務自信來自於你換位之後理性思考，如果你是客戶，你會選擇跟新代合作，這是你業務自信的來源，如果你找不到這樣的一個合理性，去交朋友就好，不要做生意。

信任是一種很微妙的事情，通常在做業務的時候，接觸到的是人，相信人之後，他就會相信背後公司的產品。我當時公司不到 5 個人，一個人當 2 個人用，4 個人當 10 個人用，這家公司不會太難經營，所以就黃金交叉，愈虧愈少，事業愈來愈大，營收愈來愈高，第六年開始賺錢。現在是第 30 年，我們中間 25 年來沒有虧過錢，窮怕了以後就不敢再虧錢。

Q：如何與客戶維持長期關係？
A： 服務是很重要的強項，包括說新代一直從客戶的觀點，去讓產品線更完整，我們一直在喊的是，兄弟聯手一站購足。我們有很多產品線，但是還是有一些它聚焦的客群，所以從客戶的角度，你要買工具機控制器，我們有；控制器要裝在一隻手裡，要做自動上下的，這個我們也有；你的設備要去對接到客戶的雲端我們也有。所以圍繞著客戶的需求，是新代非常重要的核心價值。

同業不太容易追趕是因為，它有一點良性循環跟惡性循環。其實要去爭取這樣的一個團隊，假設你在中國一個點要 10 個人，30 個點就要 300 人，新代有 30 年時間慢慢去建，可是當我已經建了，後面的人要進來，他要在很短的時間內，要去跟我建一樣的通路，難度很高，因為他沒有足夠的 profit（利潤）去 support（支撐）這樣的一個平台。

小魚必須勇於冒險，快速進入利基市場

Q：新代在產業裡是後進者，你覺得自己的競爭優勢是什麼？
A： 《侏羅紀公園》有一句話，生命總會為自己找到出路。其實企業就是一個生命體，用這句話我覺得非常適合。所以有時候你會覺得沒有路走，某種程度可能是自己的 scope（視野）不夠。

策略的靈活跟速度，這是小公司的強項。如果在一個很大的市場，小公司要去細化一小塊的 niche market（利基市場），是你覺得你有優勢的，然後快速進入這個市場，我覺得這個是小公司一定要有的。

1995 年，台商大量西進，是市場創造大機會，我們 2003 年就到中國去設公司，雖然老本還沒有賺回來，那時候有句話，去是送死，在這邊是等死。創業要成功，除了努力之外，我覺得天時地利人和，還是有些客觀條件，也不是自己真的很厲害。

今天能夠坐在這裡講話，是因為還好有找到（市場）。我想每家公司，尤其是創業者的公司，每一個人都很努力，只是在做決策的時候，有些人在某一點選錯方向。

Q：你是傾向冒險的經營者？
A： 公司經營，尤其到總經理這個 level（層級），大概有 6、7 成把握就要拍板，你不可能等到 100% 有把握才拍板，因為這樣策略就太慢了。

新代相比黃色巨人，其實還是很小，所以還是回到小公司，應該要彈性、要速度。決策快、行動快，是小公司生存的不二法則。

大魚當然可以吃小魚，但是快魚也可以吃慢魚，黃色大巨人他是大魚，我是小魚，我們只要跑得比他快，他就吃不到我，甚至我們還可以反咬他一口。公司的經營者，總是在做選擇，如果有幾次比較大的選擇是對的，那就會讓公司愈來愈好，那我也相信，包括新代自己參與的，做過很多選擇，只是風險可控不可控。

Q：子公司聯達智能，跟新代的關係是？
A： 投資新產品對我們來說就是養小孩的概念，但是如果大家都不養小孩，這個國家就沒有未來，很快就沒有了。所以在企業經營來講也一樣，就是產品本身也有它的生命周期，還是要有一些新產品新事業，帶著集團往前走。

新代是賣控制器，我們的客戶是機械廠，但是機械廠把工具機賣給客戶，要賣到世界各地，控制器只要出問題，他不會把機器送回台灣修。我們另外一家公司叫聯達智能，他可以到府服務。

我們的到府服務這一塊，是我們非常核心的競爭力。我們到中國不是走經銷代理，走直接通路，自己建公司。

新代和聯達智能的目標客群不一樣，商業模式也差很多。新代是重複訂單，聯達是項目訂單，有一單沒一單的，這個客戶給你吃一口，但是他不會給你別的單，因為他已經做好了。

不同公司，我覺得在制度上它應該要不一樣，因為包括也經營流程，人的能力跟模式，還有產品組合，從制度面、財務面，很多面向應該要做一些合身剪裁，比較適合，不太容易套在一塊，也就決定另外成立公司。

5 年計畫顯現經營企圖心，輔以 SPDCA 檢核執行

Q：新代邁入 30 年，如何維持成長動能？
A： 現在回顧 30 年，每一年我都會檢討，但都有一些還是做得不是很好。高階決策者，如果將帥無能累死三軍，很難去罵底下的人。

我會定期的 review（檢討），9 月底開策略會議，到 12 月底之前，明年的年度計畫就做出來了。我公司經營是用 5 年計畫，明年是我們第四個 5 年計畫的最後一年。市場總有它的規模，你到一個階段之後，可能很難再按照過去這個速度再往上升，可是一個公司如果它沒有成長動能，這公司比較不好做。

5 年計畫的高度跟目標，顯現的是經營的企圖心。有人講過，每年增長 10%，在經營上不太可能，但是每年經營要增長 30%，比較有機會，我覺得這個是很有經營思維的一句話。

你要把目標訂高一點，然後去發現所有的可能，比較能夠去驅動團隊，包括他應該配置的資源，他會在你設定目標、展開計畫的時候，比較去做合理的討論跟表定。所以我們的 5 年計畫，一年增長 10%，5 年增長 50% 這種，翻一倍比較有機會。

我們還有 SPDCA（standardize 標準化、plan 計畫、do 執行、check 檢查、act 行動），自己要把年度計畫做好，制定完之後執行，每個月、每一季去檢查。

Q：新代怎麼找到好人才？
A： 面試的過程會讓他相信，其實你也沒有很厲害，公司才比你厲害。所以我最常面試的一道題就是，你覺得你哪一科你念得最好，請你自己挑。很多人都選自動控制，我請他出一道題考自己，然後解答，自己開始講。讓他覺得，其實這個是一個挑戰，某種程度上是在看，遇到壓力的時刻，你要做什麼樣的選擇。

大概有６、７成把握就要拍板，不可能等到百分之百才去做，那樣策略就太慢了。

蔡尤鏗

1960 年生，成功大學機械工程所碩士，曾任工業技術研究院機械與系統研究所研究員兼計畫主持人，1995 年創立新代科技，現為董事長，在工具機控制器產業深耕 30 年。

新代科技

1995 年成立，研發、生產精密設備控制器，產品包含工具機、機器人、伺服馬達的控制器，全球客戶超過 4000 家。2018 年併購正鉑雷射，專注雷射加工與大氣電漿設備，技術應用覆蓋電子、金屬加工、傳統產業及科技領域。同年成立聯達智能，專注於「單元智慧」，提供工業用機器人單元系統、協作機器人單元系統（Robot Cell）、中控解決方案，協助客戶打造智慧化工廠。2023 年營收 78.72 億元，年增 8.6%，毛利率 41%，年增 2%，每股盈餘 10.85 元，年增 8.3%。

Dos

1｜公司目標要訂高一點，團隊才會有企圖心。
2｜如果要有一方先贏，讓客戶先贏。
3｜小公司要細化市場，快速找到獲利的利基。

Don'ts

1｜技術只是一環，不要低估經營的其他條件。
2｜創業要考量資金，不能等沒錢才開始找錢。
3｜業務沒有找到公司的價值，就不要做生意。