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攝影 / 林柏源

飯糰降2元,銷量大增 10%!日本 7-11 默默用「松竹梅」法則,低價搶人心

2024-10-31 食力 foodNEXT 巫芷玲
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對大多數的人而言,應該都有便利商店較超市貴的印象,隨著日本乃至全球的通貨膨脹加劇,消費者越來越重視性價比,因此,企業如何平衡品質與價格成為了消費者關注的焦點,日本 7-Eleven 商品戰略本部長青山誠一就在 2024 年 9 月 18 日舉行的秋季商品政策說明會上說明未來行銷策略的變動。

「針對 7-Eleven 的商品價格,感覺價格偏高的人逐年增加。因此,有些顧客不再光顧或減少購買,我們必須應對這一情況。」日本 7-Eleven 商品戰略本部長青山誠一在 2024 年 9 月 18 日的秋季商品政策說明會上如此表示。該公司於 2023 年 7 月針對 1 萬名消費者進行的調查顯示,約 64% 的受訪者認為便利商店價格「偏高」,甚至超過了 55% 認為外送平台價格偏高的比例。

近年來,日本 7-Eleven 推動了根據價格從高到低進行差異化商品開發的「松竹梅」營銷策略,特別專注於與顧客接觸最多、中等價位的「竹」類商品的精進。然而,青山誠一表示:「雖然我們過去以品質為重點持續成長,並獲得了許多顧客的共鳴,但越來越多的顧客開始重視經濟性。」因此,未來日本 7-Eleven 將強化對較為低價「梅」類商品的應對。

延伸閱讀:一場併購,刺激日本小 7 改革念頭!不想被「便宜嫁掉」,7&I 控股如何自抬身價?

「松竹梅法則」是什麼?如何實際應用在商品行銷中?

「松竹梅法則」指的是當我們面對 3 種不同條件的選擇時,經常無意識中傾向於選擇中間那一個,這個心理效應在商品銷售中非常有用。

人們最常選擇「竹」的原因可以歸因於「避免極端選擇」的心理,人們往往避免做出極端的選擇,就好比最貴及最便宜的商品。選擇最貴的商品時,若產品不符合期望,可能會感到後悔;而選擇最便宜的商品則可能擔心會被視為貪小便宜。因此,在有 3 個不同價格的選項時,人們往往傾向於選擇中間價格的商品。

那要如何在行銷中應用松竹梅法則呢?首先,將想推銷的商品設為中間價格,並在其上方設置一個更高價位的商品,下方設置一個更低價位的商品。在面對面商談的時候,先介紹最高價的「松」,再介紹最低價的「梅」,最後介紹中間價的「竹」,這樣能提高「竹」被接受的機率。

然而,因為價格並不是顧客選擇產品時唯一考慮的條件,因此每個選項都應具備與其價格相符的價值,並且保持 3 個選項內容的一致性也非常重要。例如,較高價的選項應該包括低價選項中的所有要素,讓消費者能明確區分價格差異的合理性。價格設定也必須合理,如果價格差距過大或過小,都可能會影響消費者的購買決策。

此外,因為松竹梅法則主要利用的是消費者的社會心理效應,例如「不想被視為窮人」的心理。因此,該法則在面對面銷售中效果較佳,而在網購中可能效果較弱,因為消費者可以不受旁人眼光的影響。

延伸閱讀:一款麵包,讓日本 7-11 年賺破百億!超商、超市麵包愈來愈強,個體戶要滅絕了?

透過掌控製程降低價格,商品品質不打折扣

日本 7-Eleven 自 2024 年 7 月開始實施「令人開心的價格!(うれしい値!)」宣傳活動,旨在平衡價格與價值,應對通貨膨脹之下消費者對生活成本的保護意識,以提升顧客來店頻率,該活動的商品也從 9 月起大幅擴充。

以飯糰為例,受到鮪魚原料價格上漲的影響,公司將鰹魚加入了鮪魚美乃滋飯糰中,並且重新調整鮭魚的原料,將「鮪魚美乃滋」和「鮭魚」飯糰的價格從 7 月起下調 12 日圓(約新台幣 2 元)至 128 日圓(不含稅,約台幣 28 元),此舉使飯糰的銷售數量和銷售額均增加了 10% 以上。

「五目炒飯」等 3 款冷藏便當的價格也定在 323 日圓(不含稅,約台幣 71 元),價格親民,吸引了更多新顧客。購買這些商品的顧客中,超過 20% 在過去 3 個月內沒有購買冷藏便當,而 30 歲以下顧客的比例也有所提升。

日本 7-Eleven 執行董事商品本部長羽石奈緒於 9 月 3 日的相關活動發布會上曾說明:「冷藏便當的價格合理性,是通過每日一次製造、廣域配送的供應鏈來實現的。每個品項設有專屬生產線,利用專門的加熱與冷卻設備,以及自動米飯盛裝機器等自動化流程,提升了品質與鮮度,並改善了勞務效率。」通過製程的成本改善、商品項目精簡、原料整合、重新審視採購方式等手段得以實現價格合理性與品質的平衡。

面對全球的通貨膨脹,此刻正是企業重新審視定位的時機

此外,在日用品和雜貨方面,店內引進的 DAISO 商品銷售在一年半內翻倍增長,並且通過與 7&I 集團的合作實現了「The Price(於 2021 年 7 月起開始販售的低價商品系列)」商品的價格優勢,進一步擴充了「令人開心的價格!」產品系列。

「必須改變『便利商店價格高』這樣的負面印象,現在是重新審視我們定位的時機。」青山誠一表示,「我們以長時間營業和全年無休為賣點,但經歷了新冠疫情帶來的行為模式變化以及工作方式改革後,顧客(選擇產品)的時間變得更加充裕。另一方面,通脹使顧客更注重經濟性,他們對價格的要求已經與對口味和品質的要求相同。雖然這是一個難題,但我們認為,通過平衡這些要素,我們將變得更加強大。」

(本文出自 食力 foodNEXT

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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