今年 10 月中國信託銀行（下稱中信銀）與遠東 SOGO 百貨聯名卡面市，中信銀行董事長陳佳文直言，這張卡片不僅是發卡業務中的重要武器，更具市場指標意義，首年發卡量目標直指 100 萬。過去這些百貨通路曾經是銀行必爭之地，聯名卡也被視為雙贏的模式。

然而，近年來不少銀行選擇減少聯名卡發行，像是國泰銀行接連退出 SOGO 與 Costco 的聯名卡合作，專注發展自家 CUBE 權益卡，玉山也推出 Unicard，顯現銀行逐漸從傳統的聯名卡模式轉向自有品牌的權益卡。聯名卡到底是不是一門好生意？在同業紛紛轉戰自有權益卡的同時，中信銀為何仍對聯名卡抱有信心？

聯名卡成功的條件：強強聯手與高頻交易

回顧聯名卡的發展歷程，東吳大學商學院 EMBA 專任副教授歐素華指出，其商業模式的核心是「強強聯手」。 隨著市場競爭的加劇和數位轉型的浪潮，銀行發現場景金融成為發卡策略中的重要元素，即透過多元消費場景與合作方形成互補，使消費者在不同生活情境中持續使用該聯名卡。早期銀行透過與知名品牌合作，可以利用品牌的既有會員基礎和知名度，快速達到一定的發卡量，同時節省獲客成本。品牌商則可以利用銀行的通路，接觸到更廣泛的客群，擴大會員基礎，提升品牌知名度。雙方透過資源共享，共同經營會員經濟，創造雙贏局面。

金融培訓研究院首席研究員王嘉緯指出，國內銀行現今的發卡策略不再單純是獲利工具，而是用來收集客戶消費行為的數據。透過分析這些數據， 銀行能更精準地瞄準「三高」客群：高端（高資產）、高額（大額消費）、高頻（常使用） 。這類客戶的消費行為能為銀行帶來潛在的收益機會，尤其是在低利率時代。

歐素華以中信銀為例，與 SOGO 百貨、LINE Pay 和中國石油等品牌合作，這些合作夥伴都具備「高頻交易」和「會員經濟」的特性，例如消費者每周都會到中油加油，或是定期到 SOGO 百貨購物，這些頻繁的交易行為可以為銀行帶來可觀的手續費收入。此外，中信銀行也看重這些品牌的龐大會員基礎，因為他們可以藉此獲取大量的消費數據，並進一步發展借貸、投資、保險等金融服務，從中獲取更多利潤。

「中信銀習慣隱藏在各大品牌背後，扮演好配角，落實場景金融，」歐素華觀察，中信銀滲透到民眾的日常或是善用粉絲經濟，信用卡部門在各聯名卡的市場推廣上投入了大量資源，並設立了專門的團隊來負責不同的聯名卡項目，像是跟中信兄弟、無印良品聯名等，每支團隊都致力於深入扎根於該品牌的會員基礎，為市場創造穩定的成長。

歐素華表示， 中信銀的另一項優勢在於其「收單行」的身份，讓它們信用卡業務上形成了雙向收入模式 。作為 SOGO、LINE Pay 和中油等主要商家的收單行，中信不僅在信用卡消費中收取刷卡手續費，還能從合作通路中獲取額外收益。不論消費者使用的是哪家銀行的聯名卡，只要在這些合作通路刷卡，中信銀都可以透過收單業務獲得收入。

也因為中信銀的收單與發卡業務同屬一個管理單位，這種整合策略不僅簡化了內部管理流程，還能實現規模經濟。當中信銀作為發卡行與收單行雙向運營時，可以降低成本，並提高競爭優勢，這種規模經濟效應也使中信銀與商家洽談合作時具有更強的議價能力。

聯名的權利金無法攤銷，銀行自有權益卡崛起

然而，聯名卡模式並非總是成功的保證。銀行在發行聯名卡時， 需要支付品牌商高額的權利金和授權費用。如果發卡量未達預期，高昂的權利金將會壓縮銀行的利潤空間，甚至導致虧損。 歐素華推測，玉山銀行和國泰世華銀行可能因為部分聯名卡的發卡量未達百萬張的門檻，而選擇退出聯名卡市場。此外，銀行在與品牌商合作時，也需要配合品牌商的營銷策略和活動規畫，這可能會限制銀行的自主性和靈活性，影響其長期發展。例如，國泰終止與 Costco 的合作，可能是因為希望降低對單一大型通路商的依賴，並掌握更多主動權。

與其依賴聯名卡品牌借力，近年來部分銀行開始轉向發展自有權益卡和數位生態系統，希望掌握數據主導權，深化與顧客的關係。例如，玉山銀行長期深耕實體通路的經營已經 30 餘年，並且在百貨公司、超商等場域中累積了穩固的用戶群。這種深厚的通路資源使玉山不再需要依賴聯名卡來增加客源，而是直接推動自有品牌 Uni 卡的支付及分期服務，從而保有更多的手續費收入而不需額外支付聯名費用。

透過數據分析，銀行可以更精確地了解客戶需求並提供客製化的行銷方案。例如，國泰世華銀行的 CUBE 卡主打多元權益方案，消費者可以透過 App 根據自身的消費需求，隨時切換最優惠的方案，這也是場景金融的一種應用。玉山銀行也積極發展線上購物平台和點數經濟模式，試圖打造自有的「數位生態系」。

國泰跟玉山的舉動並非單純賣數據，而是協助合作品牌賣出更適合客戶的商品，並成為合作夥伴的產品上架窗口。這意味著 CUBE 與玉山不僅僅是信用卡發行方，更是直銷渠道的運營者。藉由數據提供，他們告訴合作商家何時應向哪些消費者推送產品，以便達到最佳效果，進而增加盈利。

無論是聯名卡還是權益卡，最終都希望吸引消費者進入生態系

所以就各家銀行的發卡策略來看，與百貨業者聯名究竟是不是門好生意？自有權益卡會更好嗎？

王嘉緯指出，這 2 種策略吸引的客群不同，但最終對標的都是消費者的習慣與偏好。銀行與大型商業品牌的合作，並不僅限於傳統聯名卡的營收，而是著眼於能否藉由品牌吸引優質客群，進一步將這些消費力強的客戶納入長期服務的範疇，即使需支付高額權利金，亦屬於策略性投資，聯名卡通常提供與品牌相關的特定優惠，例如 SOGO 聯名卡提供百貨公司購物折扣，航空公司聯名卡提供里程累積等；自有權益卡則強調多元性和靈活性，例如國泰 CUBE 卡可以讓消費者根據不同的消費場景選擇不同的回饋方案。也就是說， 目的相同，只是根據自身優勢去選擇手段。

歐素華認為，隨著市場趨勢的變化，聯名卡並非萬能。隨著年輕人對品牌忠誠度下降，許多聯名卡面臨發卡量停滯的問題。歐教授表示，聯名卡必須在高頻交易場景中存在且具備會員經濟優勢，否則便難以維持市場吸引力。同時，國際支付方式如日本的樂天點數或中國的支付寶，為消費者提供便捷的分期付款選項，也成為銀行必須面對的競爭壓力。未來，聯名卡可能將更專注於生態系經營，而非僅僅是一張消費工具。

如果銀行決定停止聯名卡並推自家權益卡，那麼其內部的行銷和業務部門將承擔更大的 KPI 壓力，需確保每年達到如「百億業績」的目標，這無疑會考驗銀行的品牌行銷和活動策畫能力。換句話說， 銀行在選擇放棄聯名卡時，必須對自己的行銷能力和市場操作有足夠的信心，並確保能夠藉此吸引客戶與提升收入，否則一旦無法達到預期效益，則所有責任都將歸於銀行自身，無法推諉聯名品牌的表現 。

綜合來看，銀行需仔細權衡聯名卡和自家權益卡的成本效益。選擇聯名卡固然可以借助合作品牌的行銷力道，但需承擔相對較高的權利金；選擇自家權益卡則擁有更大控制力與長期品牌優勢，但也面臨更大的行銷挑戰及財務壓力。

核稿編輯：王宥筑