在 2024 年 4 月 3 日，花蓮外海發生規模 7.2 強震，當時全球除了關心台灣的受災程度，同時也在看全球晶片製造龍頭台積電的強震應變能力，這關係到全球近 7 成的晶片來源是否能夠穩定供應。

台積電在不到 10 小時便向外界報告：超過 7 成製程設備已恢復運作，重要機台未有損壞。《日經亞洲》（Nikkei Asia）提到，台灣晶片產業已累積多年的抗災經驗，深植於體系，包括加裝減震系統、建立標準作業程序（如疏散、遠端監控廠房安全、檢查晶圓狀態），而最關鍵的莫過於工程人員的「敬業精神」。

「即便放假或半夜，所有人都能在 1 小時內歸隊。」一位台積電工程師接受《日經亞洲》採訪時說。廠房能快速復原，動員所有人在短時間回覆盤查，來自於台積電「客戶至上」的企業文化。

10 條經營理念，成台積電行事核心

1994 年，台積電當時以年複合成長率 60% 的速度成長，規模迅速擴張，創辦人張忠謀為將價值觀傳達給所有員工，提筆寫下 10 條經營理念，形成台積電企業文化的雛形；包括「堅持高度職業道德」、「專注於『專業積體電路製造服務』本業」、「放眼世界市場，國際化經營」、「品質是我們工作與服務的原則」、「客戶是我們的夥伴」、「鼓勵各方面的創新」等精神。

每一條經營理念，都有相應的具體原則。《張忠謀自傳》提到，品質是每一個員工的責任，所以「應堅守崗位」。抱持追求卓越、精益求精的態度，認真做好每一件事、每一項任務，追求並維持「客戶全面滿意」，就是提供客戶最佳產品品質的具體實踐。

可想而知，當台積電員工上下都抱持著相同想法，地震時，立刻回到崗位上檢查設備是否維持必要品質，也就不古怪。

《台積 DNA》提到，2000 年時，台積電迎來大規模爆發性成長；在 2000 年營收首度破 1000 億元（同年合併德碁及世大公司），達 1662 億元，年營收成長率 117.8%。張忠謀進一步將 10 大經營理念，重新塑造為4大核心價值觀「ICIC」，也就是誠信正直（integrity）、承諾（commitment）、創新（innovation）、客戶信任（customer trust）。

4 大價值觀「ICIC」，瓦基：聽過不下數百次

這些核心價值，不是企業高層在台前呼喊的口號。在台積電裡，是真真切切落實在日常工作中的事。

台積電前副理、閱讀前哨站站長瓦基舉例，像是任務的進度落後、出問題，如果員工試圖掩蓋過失，主管就會提醒該員工沒有落實 ICIC 裡提到的誠信正直；同樣的，如果員工認為工作做到一定程度就好，主管就會問：「這樣對客戶真的是好的嗎？」、「這樣客戶會更信任我們嗎？」呼應 ICIC 裡的「客戶信任」。如果得到的答案是「不會」，做法就得重新調整。瓦基說，在他任職台積電期間，主管們都會耳提面命 ICIC 的核心價值，「應該聽過幾百次以上了吧。」

具體來說，誠信正直、承諾、創新、客戶信任分別代表什麼？首先是被張忠謀排序在第一位的「誠信正直」，是代表台積電這家公司的品格。包括說真話；不誇張、不作秀；對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴；不容許貪污、派系、小圈圈或公司政治等文化形成。

台積公司財務資深副總經理暨財務長兼發言人黃仁昭表示，台積電遵循「作為全球邏輯積體電路產業中長期且值得信賴的技術及產能提供者」，這個使命的商業模式首重「服務」，因此以客戶需求為優先考慮、營運遍及全球，產能規畫的主要目的是支持客戶成長。

《張忠謀自傳》提到，在 2009 年，台積電曾因為 40 奈米的良率過低及品質問題，導致重要客戶、AI 晶片設計大廠輝達（NVIDIA）蒙受嚴重損失。張忠謀為此花了3個禮拜和同仁商研解決方案，並飛到美國，親自拜訪輝達執行長黃仁勳，提出和解建議，為爭議劃下句點。至今，輝達還是台積電的最大客戶之一。

看重承諾，答應的事賠本也會做

其次是「承諾」。《台積電為什麼神？》提到張忠謀對承諾有一項重要前提，那就是雙向。意即台積電不會一味討好客戶、一面倒地答應客戶在服務過程中所提出的需求，而是會在白紙黑字的雙向溝通紀錄下，依彼此協議好的目標去達成。

《張忠謀自傳》提到，1988 年，美國半導體公司英特爾（Intel）希望台積電可以建立完整的生產制度，包括品質控制、設備預防維修等，以符合他們的產品品質，花了公司 1～2 年建置。

張忠謀說，做英特爾的這項生意，很長一段時間是賠本的，有其他公司因賠本而中途放棄；但台積電秉持著「不計代價實現承諾」的價值觀，咬牙撐下去，鞏固了台積電在客戶心目中的地位，也陸續接到飛利浦、德州儀器的代工訂單。

第三是創新，也就是對策略、行銷、管理、技術、製造等全面的創新。曾帶領台積電技術領先全球的台積電前研發副總林本堅，在《台積 DNA》裡提到，所謂的創新「不一定是用在發明上，而是我們在任何事情上，都有很好的觀察力、好奇心，並有解決問題的熱誠。」例如有員工具備「蒐集問題」的習慣，當工作遇到瓶頸時，就會記錄下來，反覆檢視並請教內部專家，或是透過參加國際會議，尋求各方意見，找出可能的解方。

最後是客戶信任，《台積DNA》認為，這是最直接影響台積電競爭力的核心價值，因為這條原則，將客戶視為夥伴，如果以做衣服比喻，其他企業提供 3 種尺寸的衣服、大量製造壓低成本，客戶付出成本低但選擇不多；而台積電則是會針對不同客戶，客製化高級訂製服，雖然付出高價，但得到的是獨一無二的精品，創造彼此有高利潤的雙贏局面。

書中提到，工程師面對客戶時，如果被問到「不良率為何是 10%？」其他公司可能會回答「這是正常的」，但台積電會要求工程師分析、探究原因，即使最後不一定有結果，該做的服務仍然要做。

台積電表示，為了讓各地員工，包含海外員工都能融入這樣的企業文化，公司會安排海外人才至台灣台積電接受專業技能訓練，同時體驗台積的核心價值及做事方式。舉例來說，2021 年台積公司安排美國亞利桑那州廠新進員工到台南 8 廠接受為期數月的訓練、2023 年日本熊本廠的員工到台中15廠進行訓練等。

《台積 DNA》提到，當公司的主要管理者以身作則，以整體公司利益為利益、有困難時站到第一線，紀律和文化自然潛移默化，被如此教導的員工，自然逐漸產生相同的價值觀。

我不覺得成敗是最重要的衡量經營的標準，不要因為要失敗了，就不需要integrity（誠信正直），這是錯誤的觀念。 ──台積電創辦人　張忠謀