根據《財星》（Fortune）指出，全球職場正面臨「管理者崩潰」（manager crash）危機，中階主管長期承擔上對高層、下對團隊的雙重壓力，不但得「用更少資源做更多事」，卻往往在組織內缺乏支持系統。當他們選擇離職，壓力隨之向下傳導，導致缺乏主管支持的員工離職率是一般員工的 4 倍，整體幸福感也僅剩一半。

在許多企業仍靠「頭痛醫頭」的單點式培訓應急時，聯發科技自 2019 年起就系統性啟動一項關鍵改革，為期 8 個月的「新任主管培訓計畫」，協助工程師從技術角色轉型為管理者。迄今已有超過650位主管歷經此培訓，這套做法也獲得美國人才發展協會（ATD，Association For Talent Development）肯定。對其他企業來說，在留不住主管成為常態的時代，這或許是一帖實證解方。

策略轉型催生系統化培訓，人資自己提案

聯發科推動此計畫的契機，是來自於 2019 年的組織變局與策略轉型。當時，公司正從「快速追趕者」（quick follower）轉向「技術領導者」（technology leadership），同時併購晨星半導體、引進 2500 名新員工。這 2 股動能疊加，使管理文化出現落差。

「我們過去比較重視技術與專業，但在整併後，我們更希望主管能以人為本、懂得帶人，這對很多從工程師升任主管的人來說，是截然不同的挑戰。」聯發科技全球人力資源本部副總經理吳怡萱說。

吳怡萱指出，許多從工程師晉升的主管在帶人上相對缺乏經驗，也無法自然轉化企業價值。這促使人資團隊主動提案，設計一套貼合公司發展策略的主管培訓計畫，正因為培訓方案緊扣公司成長策略，自然獲得高層全力支持，更親自參與授課。

為了設計這套培訓，人資團隊進行大量研究。訪談高階主管、外部專家、高績效部門主管等關鍵利害關係人，分析組織績效數據，發展領導職能地圖。對新任的中階主管，強調5大職能：引導改變、落實創新、培育人才、引領跨團隊合作、建立高績效團隊。同時，執行長蔡力行提出 4 大管理心態（OAIG）：Open（要有開放心胸）、Aggressive（積極進取的態度）、Innovative（保持創新的心態）、Global（擁有全球性視野）。

這 4 項指標，也成為培養文化一致性的重要依據。這些職能也透過具體行為指標細化，成為公司內部衡量主管成熟度的共通語言與評估標準。

培訓8個月，新任主管帶問題互相取暖

不同於傳統的短期課程，聯發科做的是長達 8 個月的學習歷程。單點課程畢竟效果有限，所以更需要系統化設計。

整個計畫分為 4 個階段。前 2 個月進行前測評估，會讓單位主管跟受訓主管先自評分數，也了解主管現況。同時提供預備學習資料，包括管理文章與評論、管理學者與專家的線上課程，學員也在這段期間透過 Teams 組成線上社群，開始建立連結與討論。

第三個月則有 3 天 2 夜集中培訓。課程內容涵蓋績效管理（PMD）、情境領導、部署激勵等核心主題。「PMD 是當主管一個很重要的課程，」無線通訊軟體開發本部專案系統整合處副處長謝詠翔分享，「以前當 IC 更多看 Performance（績效），但當主管更重要是在做 Development（發展），因為部門的產出就是所有同仁能力的結合。」

培訓最大的特色是使用聯發科實際案例。人資團隊大量訪談不同職級的主管和同仁，把真實的管理議題寫成案例研究。這些案例包括：如何與自評過高的員工溝通績效、如何處理從同事變主管的尷尬、如何在組織重組時整合新舊團隊等。

「你都覺得好像是在你隔壁發生的 case，」謝詠翔回憶，「因為太真實了。」除了案例研討，課程還包含大量角色扮演，讓主管在安全環境中練習困難對話，例如一對一面談、告知員工績效待改善等。

為了讓受訓主管投入，人資也融入遊戲化機制，開發「管理大富翁」，將管理情境設計成遊戲，玩家會遇到各種管理難題，並使用各種管理工具，還能抽「機會」「命運」牌增加挑戰。

第六個月安排 Clinic Workshop（實務工作研討），讓主管帶著實際遇到的問題回來討論。就像看醫生，你還有什麼管理上的痛點，把議題帶回來。最後在第八個月進行後測，評估行為改變，前後測的分數對照下，都有顯著提升。

整個學習採用 70-20-10模式：70% 在職學習、20% 同儕學習、10% 正式課程，從不同的學習途徑深化主管培訓、做中學，計畫需要走到 8 個月，一方面是要讓改變有時間發酵，另一個則是讓受訓主管持續練習，推行 5 年以來，離職率已下降 2.8%。

人資搭建主管新手村，幫助主管成功

謝詠翔的轉變是最好的見證。參加培訓後，在新部門成立時，團隊一半是外部招募的新人，一半是內部調動的資深員工。運用情境領導的方法，針對來自不同背景的團隊成員採取不同管理方式，「第一年我們最後達到的 KPI 是原本老闆設定的 2.9倍。」

最讓他受用之一的，是執行長蔡力行分享的「Do the right things right（把對的事情做對）」。這句話被他寫在辦公室白板上，時時提醒自己。

另一個改變是學會正向激勵。培訓時，一位同儕分享他的前主管會在周會當眾表揚表現好的同仁，「及時的正向回饋可以幫助大家很快知道原來這是好的事情。」謝詠翔現在經常在會議中停下來說：「這個想法很棒，你怎麼會想到？」不只增加同仁的表達能力，更讓團隊感受到彼此的價值。

「這個用在家裡教小孩也很有用，」謝詠翔笑說，「你跟他說哪裡做得好，會比說哪裡做不好更有效。」
從主管的角度，謝詠翔也觀察到參加培訓前後的部屬有明顯改變。「上完課之後，比較能夠用共通語言來做部門管理上的溝通。」例如討論留任風險評估時，受訓後的主管能更準確觀察員工的細微變化，不再只是表面判斷。

對人資團隊而言，設計這個課程的核心理念是「幫助主管成功，而不是單純的一堂課，上完就上完。」聯發科採用螺旋式學習設計，「前面要先學到基礎打底的動作，然後再一層一層慢慢加上來。」

從 2020 年第一梯次到現在，課程持續進化。也從台灣總部推廣到中國、印度等海外據點，「看到主管能力提升，同仁回饋正向，看到團隊的穩定，這對公司對HR對主管都是三贏。」吳怡萱說。

對其他企業而言，聯發科的經驗有 3 個啟示。第一，培訓必須連結公司策略才能獲得支持。其次，需要建立完整的評估機制，「不只是課後滿不滿意，而是前測後測看行為改變。」最後則是要「讓同儕能夠形塑學習的氛圍（例如籌組社群），而不是人資一天到晚敲邊鼓。」

8 個月很長，但對於一個要陪伴員工整個職涯的組織而言，是值得的投資。誠如蔡力行說：

「評估主管能力不是看個人能力多強，最重要是組織的整體能力強。」

核稿編輯：陳書榕