採訪時，「Dyson 的故事我講很多遍了！」拍照時，「這個（商品）上次曝光過了！」恆隆行董事長陳政鴻不沉緬於過往戰績，也不急於曝光新品，他思考的是更長久的議題，科技、消費行為在變，「改變不危險，穩定不動才是最危險的狀態。」

成立於 1960 年的恆隆行，從代理攝影器材起家，60 年過去，旗下品牌來來去去，如今有 26 個品牌，各個精銳，包括 Dyson、Coway、Honeywell 及歐樂 B（Oral-B）等。

每當引進一個商品，恆隆行都會不斷發掘產品用途，再去跟消費者溝通，「我們跟其他代理商不同的地方，我們願意投資，每個產品進來都花心思、派專人好好經營。」

為了讓員工更專注經營產品，陳政鴻將組織架構依照產品類別區分成不同事業處，血壓計、牙刷等歸在個人護理；吸塵器、空氣清淨機等為環境家電。「成立事業處是平衡跟專注的問題，」如果員工每個產品都能賣，大家就會只挑最容易的賣，其他產品就會被忽略，行銷也是如此。

怎麼挑中 Dyson 或其他品牌？他先是說，「有部分靠直覺，你自己要喜歡那個東西，才有熱情做。」接著道出選品策略：要夠不一樣、能夠帶動風潮；要在區域裡有特色，但台灣未必知曉；品牌要有研發能力，才能持續推出新品；當然也要有成長潛能，與既有商品搭配，才有綜效。

面對快速變化的市場，陳政鴻敢於決策下放，「一般決策都在事業處解決……給他們空間，就會做得開心。」看似無為而治的管理思維背後，來自同理與謙卑。他願意容忍犯錯，「我 30 年前進公司，也錯誤過很多次」；引進產品業績沒有太好，他會想，「換作是我，也不見得比較好」；潮流變化那麼快，他虛心接受，「他們比我還清楚外面需要什麼」。

關鍵是，讓員工試錯、做喜歡的事，就會用心做好，「公司基礎很好，總是會有好的結果。」

只做自己喜歡、獨特的商品，不跟隨潮流，而是要帶動風潮

Q：從代理相機配件，為什麼轉做家電市場？

A：我們公司創立 60 年了，中間轉折好幾次。一開始是代理相機配件，後來日本松下來找，就做了當時還叫國際牌（National）的除濕機、濾水器，轉換成攝影器材跟家電都有。另外，我們做攝影配件，閃光燈要附電池，到現在 Panasonic 的電池還是我們代理。

早期松下不知道台灣可以賣除濕機，是我們推起來的，我們公司一直都是把最難的商品做到最好，從以前就有這個歷史。後來台灣松下把除濕機拿回去自己做，剛好他們要推數位相機，就把數位相機交給我們。

那時候我已經回公司了，我發現，不對啊，公司 70% 以上的產品都是松下，對公司影響很大，所以加快導入新商品，像是 Dyson、Sodastream，一些到現在都做得不錯的商品，都是差不多時間引進。 

Q：代理相對陌生的品牌，不擔心市場接受度嗎？

A：剛開始確實沒什麼把握，但就是專注導入新品，一點一滴地做。所有產品都不是一進來就成功，都是歷經過一段很辛苦的過程，包括跟原廠的溝通、對市場的了解等。

引進 Sodastream 時，公司有兩派意見。台灣人愛喝茶，不怎麼喝氣泡水或氣泡飲品，Sodastream 在歐洲賣得好，是因為它可以在家自己打，加了糖漿就變可樂。後來我想，為什麼不試著引進，台灣沒有嘛。更好的是它可以賣鋼瓶，換鋼瓶就會有固定收益，只要消費者有用，就一定會有生意。現在的鋼瓶交換非常高，一年好幾十萬支。 

剛開始原廠不了解台灣，會用其他市場經驗要求我們，我們花了 3、4 年慢慢調整策略，從主打健康到走向家用，現在總部也接受我們的方式，不太管我們了。

Q：目前代理 26 個品牌，挑選邏輯為何？

A：產品不是隨便放棄，也不是隨便加進來。我們要的就是不一樣的東西，能夠帶動風潮的。我必須說，這有一部分真的是靠直覺，你自己要喜歡那個東西，才有熱情去做它，才有熱情叫公司的人做，公司的人也要喜歡它，一定要這樣。

當然對品牌的過濾還是要有。基本上我們不找國際大品牌，因為它有自己的 sales network（銷售網路），我們希望找的是在地區上是很好的牌子、有特色，但不見得被台灣或其他地方看到。品牌自己還要有研發能力，否則帶進一個商品，後面出不來好的東西，就麻煩了。

第二個是品牌至少要有些行銷經驗，比較好溝通，如果對方只知道國內市場，要跟它溝通不同世界的東西，會花很多精神。另外，這個商品要跟我們現有商品和通路有搭配性，也有成長的潛力，才會考慮。

後面幾年有些品牌不是我自己找，有些是廠商來接洽，有些是公司同仁主動發掘。舉例來說，我們代理美國 Stasher 矽膠密封袋，開始我不是很看好，但是它可以冷凍、水煮、微波，也防沙、防水，滿足很多不同需求，現在台灣是全世界賣第二好的國家。

發掘對消費者有價值的產品，專人經營、在地耕耘

Q：台灣市場不大，有些商品做到全球前幾大銷量，祕訣是什麼？
A：有時候消費者需求需要去觸動，像 Stasher 我一開始不理解它能做什麼，但是我們行銷不斷去發掘它有哪些用途，再去跟消費者溝通，我覺得這是恆隆行最大的強項，也是我們跟其他代理商不同的地方。我們願意投資，每個產品進來都花心思、派專人好好經營。

代理進來的品牌我們用「事業處」區分，如廚房家電、健康與個人護理、環境家電等，各事業處有專屬行銷人員，思考怎麼跟消費者溝通。這是平衡跟專注問題，我們的考量是，如果單一品牌夠大、產品夠多，就可以獨立成一個事業處，像是 Dyson、Coway 等。

人跟商品少一點，做事比較能聚焦。比方說，健康與個人護理事業處就只做電鬍刀、電動牙刷等品牌，他可以在負責的領域，專注發想怎麼跟消費者溝通。

我們不做短線，是以長期經營來看所有產品，只要慢慢來，把對消費者真正有價值的東西做好，有些量可能不算大，但對原廠來說可能就算大了。

Q：品牌的汰換、更新與發展潛能，如何拿捏？

A：我們是賺未來的錢，東西是好的，就會耕耘它。新品牌需要呵護、不斷跟消費者溝通，初期一定產生不了太多業績，要去投資、灌溉它。

我們公司有類似撫育計畫的制度，像 Laurastar 熨斗、Vermicular 鑄鐵鍋等新品牌，一開始銷量不大，都先放在整合行銷室，用公司的力量孕育它，長大後再交給同屬性的事業處，或成立專門事業處。好處是，事業處不用馬上承擔損益，可以靠原本銷量大的品項背業績，也可以調度營業、行銷人員去耕耘新產品。Sodastream在2009年引進時，前6個月也不計損益，加入事業處後才正式計算損益。前期可能還是虧，但至少前面公司已經先幫忙 cover 了。

至於成長性，會就對市場的了解去評斷，但有時候你真的無法知道。我寧願再給多一點時間，因為這對公司，甚至一個事業處的影響都不大，why not?

Q：時間、資源投入後，產品沒做起來，怎麼辦？

A：我努力創造一個環境，鼓勵同仁去做決策，也讓他們有彈性去做市場操作，因為市場變化非常快，不即時操作很難。現在一般決策都在事業處解決，通常我不會管，所以很多細節我也不知道，但給他們空間，他們就會做得很開心。神經要大條一點，要能夠接受他們做的一些錯誤，發生了再想解決辦法。

現在大家都知道公司的文化跟底線，即使錯誤也不會差公司方針差太遠。引進產品後業績沒有太好，我通常會想，換作是我，也不見得做得比他好。外面變化那麼快， 他們比我還清楚外面需要什麼，但導入這個東西進來會不會一定成功，不一定啊，我們給他一段時間，真的不行就停掉、再換新的，大家一起承擔。

我 30 多年前進公司，也錯誤過很多次，所以我們現在容錯率其實滿高的，因為公司基礎很好，我就讓他們去試，總是會有好的結果。就像Stasher，要是我自己，可能就不會引進，但因為是他們自己要做的，就會很用心去把東西做好，我覺得這是我們要創造的氛圍。

Q：感覺上有點「無為而治」，給員工很大空間？

A：我財報看得滿細的，那是最後的成績。我是管大架構跟系統，確保這樣的空間能讓他們發揮，最後的成績當然要看，我們這幾年不只是營業額成長，獲利也都滿好的。

雖然是「無為」，但我希望了解基層同仁在想什麼，我會花點時間跟他們聊聊。公司有 500 多人，大部分我只能聽到主管的聲音，我需要了解同仁的需求和困擾，才可以從整個系統去處理。

恆隆行有個好處是，雖然是同家公司，但員工可以調事業處，接觸不同產品。所以在一家公司可以歷練到不同的品牌，不會一群人一直做同樣的產品。行銷的觀念都是類似的，調單位說不定有不同的想法。 

我們的想法是要不斷地變，每年年會我都會一直叮嚀，改變不是危險的，穩定不動才是最危險的狀態。最重要的是，有新的東西進來對員工也是好的，你看電池賣了50幾年，多無聊啊，每個月都進行一樣的事，找經銷商進貨、安排通路……我覺得有新的東西進來，對事業處來說也是一種活化。

完善產品服務、行銷、通路，讓消費者信任品牌的「選物」

Q：如何與品牌商維繫關係，降低代理權被收回的風險？

A：我們在爭取品牌時都邀請對方來台灣，讓他們看我們怎麼做、可以做到什麼程度。我們有 68 個百貨公司直營店，全國電子、燦坤、家樂福等也都是通路，物流、倉儲、到府服務、客服與售後服務都很完整。

我們是站在消費者的角度看事情，買了一個那麼貴的東西，你會期待怎樣的服務？第一個要快，線上打電話就馬上有人服務；我們有到府服務，因為很多東西不是壞掉，是不會用，這樣消費者對產品會更有信心。

過去，很多消費者用了我們家的產品，不知道背後是恆隆行。我們現在希望能慢慢讓消費者有「這是恆隆行的東西，應該沒問題」的信任感，我們希望建立這樣的品牌資產。品牌代理不是一輩子的事，所有品牌都會變，但是平台建立好，將來裡面的產品異動都不用擔心，只要引進好的品牌，消費者就會願意接受。

Q：「選品」的品味與能力，也是競爭優勢？
A：改一點設計、顏色，功能大致相同的產品，都只是在做價格競爭，我們不做 me-too 產品，我們要找的是有自己特點的產品。比方說，鑄鐵鍋品牌有法國 Le Creuset、Staub，我們引進日本 Vermicular，看中的不只是產品設計細緻、有質感，而是它底下還有一個電鍋，可以直接在上面煮飯、燉東西。

這時候我們的通路 hengstyle 就很重要，因為消費者需要體驗、專業的服務，產品只是往全國電子、家樂福放，它不會動的，你需要去跟消費者溝通，它才會動。專櫃的意義也就在這，它是接觸消費者的第一線，我們要求專櫃人員的服務要很專業，甚至要考廚藝、美髮等執照。不過，專櫃現在負責 20 幾個牌子，如果希望服務專業，必須學會燙衣服、煮菜、美髮等，要叫一個人什麼都會太難了。以後我們會像區分事業處一樣細分櫃位，把東西弄專業、弄熟比較重要。

我們的想法是，東西不用多，「好」比較重要。我們就是要精緻的品牌，選過的東西就跟消費者做很多的溝通，設法滿足消費者那塊滿足不了的需求。

Q：代理商通常隱身原廠背後，恆隆行自身正朝向品牌化經營？

A：我覺得恆隆行是一個平台，有健康與個人護理、生活家電、廚房家電等品類，它是一步一步建立起來的，將來平台上的產品可以隨時調整，彼此也有競爭性。

比如說，Honeywell 和 Coway 的空氣清淨機都是我們代理的，原廠可能會有疑慮，但是只要讓對方知道我們是專人在做他的產品，就能說服他。某種程度上，這種做法還可以產生綜效，去跟通路談判時，就有較多品牌可以談。所有事情都要有綜效，擴大後才有優勢，恆隆行就有產品線完整、服務完善的優勢。

陳政鴻

1959 年生，加拿大滑鐵盧大學管理科學碩士。1989 年從國外回公司接班，1995 年接任總經理，2013 年接任董事長。2003 年赴上海就讀中歐 EMBA，是引進 Dyson 的主要推手。

Dos

1. 我們一直都是把最難的商品做到最好。
2. 要能接受錯誤，發生了再想怎麼解決。
3. 所有東西都要有綜效，擴大後才有競爭優勢。

Don'ts

1. 不代理國際大品牌，我們要的是設計、質感好，能夠帶動風潮的品牌。
2. 不做短線，把對消費者真正有價值的東西做好。
3. 產品只是放通路，它不會動的，你需要去跟消費者溝通，它才會動。

恆隆行

1960 年成立，以代理商品起家，也經營自有通路品牌 hengstyle。旗下共有 26 個品牌，包含 Dyson、Panasonic 電池、Honeywell 空氣清淨機、Sodastream 氣泡水機等；有 68 個自營門市，其他量販、3C 賣場、藥妝、便利超商等合作通路，總數超過萬家。2019 年營收 82 億元，較去年成長 10%。