商業 Business > 變革管理
feature picture
侯俊偉攝影

從 PU 材料起家到拿下台積電訂單,頌勝如何磨出「價格砍半也賺錢」的生意?

2025-09-09 撰文 麻愷晅
分享
收藏
已完成
已取消

「做半導體是如臨深淵,如履薄冰。」這是頌勝科技從 PU(聚氨酯,polyurethane)原料供應商踏進半導體產業後,董事長朱明癸在筆記本寫下的一段話。

成立於 1986 年的頌勝科技(下稱頌勝),起家產品是網球拍柄部及內部填充物。如今,產品涵蓋醫療鞋墊、滑板競技輪及半導體研磨墊與周邊耗材等 3 大類,2024 年營收 19.2 億元,半導體研磨墊與耗材占 55.31%,醫療與運動產品占 35.82%。頌勝是如何從網球拍轉做半導體,甚至搖身一變,成為全台唯一半導體 CMP(化學機械研磨,chemical mechanical polishing)製程研磨墊供應商?

別做「曇花一現」的產品,要做砍價後還有利潤的生意

時間回到 1997 年的亞洲金融風暴,當時朱明癸意識到原料會受匯率、生命周期影響,必須尋找能長遠經營的產品。由於公司多年耕耘 PU 材料,他們的策略是尋找跟該技術有關的產品,例如滑鼠墊,但這些消費性產品生命周期短,剛開始賺錢,但 1、2 年後就會陷入削價競爭,再過幾年可能被其他產品取代。

延伸閱讀:從半導體零組件轉型設備廠!天虹科技如何打入蘋果供應鏈?

「很多人做的,我們就不做了,因為東西好做,代表它是曇花一現,價格很快就會掉下來。」

朱明癸解釋,在評估產品線去留時,首要考量是核心技術,再來是當產品定價下降後,公司是否還能從中賺取利潤,「當價格被砍半再砍半後還有利潤,閉著眼睛也要做。」

這也是為什麼他們切入半導體供應鏈,CMP 製程(參見圖表)用於研磨晶圓,確保其表面平滑,晶圓代工、先進封裝都會用到。製程中有一項關鍵耗材:研磨墊,它的材料與 PU 高度相關,是頌勝長期以來的核心技術,而且當年全球只有一家國外廠商能供應,這代表它的技術門檻高。當產品製作難度高,競爭者自然有限,研磨墊可以維持高定價。

朱明癸認為,隨著半導體製程技術不斷演進,CMP 製程將持續扮演關鍵角色,帶動研磨墊市場穩定成長,不會淪為曇花一現的短期需求。因此他成立子公司智勝科技,負責研發及生產研磨墊。

頌勝科技
半導體製程中的關鍵耗材「研磨墊」,材料與 PU 高度相關,是頌勝長期以來的核心技術。
頌勝科技提供

為客戶創造價值,打破一家獨大壟斷局面

然而,半導體的供應體系穩定,智勝科技在當時沒沒無聞,又非半導體出身,想要切入這個領域難如登天。但他們認為愈困難的事情愈該做,因為如果人人都做得到,市場競爭勢必激烈,也難以建立護城河。

CMP 製程有 3 個重要材料:研磨墊、鑽石碟(diamond disk,用於修整和維護研磨墊的工具)與研磨液,晶圓與研磨墊會直接接觸,而研磨液與鑽石碟會作用在研磨墊上,讓晶圓的表面平坦光滑。智勝科技總經理楊偉文表示,當時的對手只賣一款研磨墊,所以客戶只能選購能與該款研磨墊配合的研磨液和鑽石碟。

這正是智勝科技能夠施力的地方,供應商一家獨大,客戶被其產品制約,「我們要做的是創造價值,協助客戶提升品質。」楊偉文解釋,研磨墊的設計會影響研磨液的使用,研磨液的價格不低,對客戶來說,是一筆不小的成本負擔。

於是,智勝科技在研磨墊上設計特殊溝槽,讓研磨液能均勻分布,不會很快流失,協助客戶節省 40% 的研磨液,也讓研磨墊的生命周期變長,跟對手的 1000 小時相比,他們生產的研磨墊能研磨約 2000 小時,有助於提升稼動率。

這也讓他們成功拿到力晶訂單,打破原先被國外廠商壟斷的局面。

頌勝科技
頌勝科技集團董事長朱明癸認為,隨著半導體製程技術不斷演進,CMP 製程將持續扮演關鍵角色。
頌勝科技提供

斥資上億購置機台,攜手客戶拓展核心技術

楊偉文指出,智勝第一個 5 年主要跟著力晶,讓研磨墊能量產、品質穩定;第二個5年才開始打進半導體晶圓代工廠,聯電、台積電陸續成為智勝科技的客戶,「我們知道這一塊不容易做,所以在發展時不會很躁進,重點是把功夫練好。」

他指出,半導體相關耗材驗證時間長,要等 1~2 年才會拿到訂單。他們的核心競爭力是協助客戶客製化產品,截至 2024 年底,已有 157 個產品進入量產。

「研磨墊裡有很多核心技術,這些技術都是我們跟客戶一步一腳印開發出來的。」他解釋,每個客戶的要求都不同,而且會希望沿用既有的研磨液與鑽石碟,所以需要調整的,就是研磨墊的設計,這也是為什麼他們不斷開發、申請專利。

延伸閱讀:曾對半導體一無所知!張忠謀靠 3 招自學,從工程師躍升業界巨擘

甚至,為了進一步與台積電合作,他們斥資上億購置同款的 CMP 機台,並購買晶圓來測試研磨墊的研磨效果。透過客製化,智勝科技不斷擴大自己的核心技術,打造更堅固的技術壁壘。

「基本上,只要是我們拿下的單,都不會掉,因為我們不只會突破原本的障礙,更會墊高那個障礙,讓其他人很難進來。」憑藉技術實力與策略性布局,頌勝的 3 大主力產品,形成穩固的三足鼎立格局,隨著半導體市場的成長,毛利隨之提升,2024 年毛利率 46.22%、淨利 2.38 億元,較 2023 年成長 3.2 倍。

086.jpg一張圖,看懂頌勝研磨墊特色
經理人

朱明癸

1959 年生,畢業於聯合大學化學工程系。1984 年成立久昌化工行,現任頌勝科技集團董事長。

楊偉文

1971 年生,成功大學材料科學與工程學系博士。曾任職於矽統科技、聯電、悠景科技,2007 年起擔任智勝科技總經理。

頌勝科技集團

成立時間|1986 年
員工人數|835 人
營  收|2024 年 19.2 億,半導體研磨墊與耗材占 55.31%,醫療與運動產品占 35.82%。
營運項目|專注於研發及生產半導體 CMP 研磨墊與周邊耗材、醫療保健鞋墊、滑板競技輪等健身運動材料及產品。

相關文章
feature picture
經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
分享
收藏
已完成
已取消

一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
經理人

組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

生機生技
LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
經理人

因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

解鎖更多提問機會!

請先登入會員

會員專區

使用會員功能前,請先登入

  • 台灣首款對話式 AI 職場教練,一次提升領導力
  • 會員專享每日運勢、名人金句抽籤
  • 收藏文章、追蹤作者,享受個人化學習頁面
  • 定向學習!20 大關鍵字,開放自選、訂閱
  • 解鎖下載專區!10+ 會員專刊一次載
訂閱方案