「我覺得人這一輩子，總是有幾個貴人，他就是我其中一個貴人。」說這句話的是宜鼎國際董事長簡川勝，他口中的貴人，則是宜鼎的創辦人李鐘亮。

受訪時，簡川勝精確地說出，自己是在 2008 年 1 月 14 日加入宜鼎，也是金融海嘯即將衝擊全球市場的開端。在此之前，他創業過 3 次，曾是宜鼎的客戶。當李鐘亮邀請簡川勝一起打拚事業，2 人從家庭觀到經營理念，一談 14 小時，一拍即合。李鐘亮還問簡川勝，「你的理想是什麼？」

事後看來，簡川勝當時說的 3 大理想，都實現了。第一個理想，是把小公司做成大公司，再到上市櫃。2013 年，宜鼎完成上櫃。第二個理想是品牌夢，「我希望去國外時，能介紹我們是來自台灣的驕傲。」2018 年起，研究機構 Gartner（顧能）評選，宜鼎為全球工業級固態硬碟供應商市占第一。第三個理想，是深耕在地、扎根台灣。如今的宜鼎，從新北到宜蘭，都有自己的土地，蓋起專屬的大樓與廠房。

理想實現了，然後呢？簡川勝說，「最可怕的感覺，就是『我們做到了』。」他常將「忘記一半以上的成功」掛在嘴邊，生怕成功會讓企業落入慣性思維。而慣性（inertia）這個英文字，也可以翻譯成惰性。「我如果發現大家好像很安逸，像靜止的湖面，我一定會拿一塊石頭先丟下去。」簡川勝的腦筋始終在轉動，也永遠在攪動團隊的活力，找尋公司下一個成長引擎。

然而，布局未來，知易行難。簡川勝說，「看得到才打得到，看不到，打到也是夢到。」因此，他積極掌握產業與市場趨勢，同時樂於給資源，敢於放手讓團隊去嘗試，「失敗了就學習，下一次就會修正，最怕什麼都不try。」

早在十多年前，宜鼎就已經看見邊緣 AI（Edge AI）的潛在商機：從工廠、醫院、到農場，都需要智慧化，但不能只依賴雲端，必須在現場即時處理。自此，宜鼎開始深化垂直市場，逐步推動公司從產品思維升級服務思維，從傳統的工控記憶體模組，擴大、延伸到整個 AI 服務的落地流程，轉型解決方案提供者。

因為進場及早、布建完整，當輝達（NVIDIA）宣布新一代機器人大腦 Jetson AGX Thor 時，宜鼎成為台灣僅有的 3 家合作夥伴之一。而現在全球已有超過 4000 家客戶，宜鼎早已不是只會做工控記憶體模組的小公司，而是幫助百工百業注入 AI 的活水，讓傳統產業變得聰明的服務商。

精準切入利基市場、專注積累技術，穩居全球工業級儲存市占率冠軍

Q：加入宜鼎的契機？
A： 其實我當初是宜鼎的客戶，那時候 30 幾歲，待過華碩，也創業過 3 次。創辦人李鐘亮邀請我加入，宜鼎是他第四次創業。我還記得，我們在台北市民權東路的雙聖餐廳，從早到晚談了 14 個小時，從理念、家庭到產業經歷都很 match（合拍），就決定加入。

我們都不是第一次創業，也經歷過只想賺錢、想法沒那麼成熟的階段，所以更珍惜能找到志同道合的夥伴。他還問我，我的理想是什麼？我很直白地說，我待過大公司，也開過小公司，但是我的職涯裡，還沒有跟大家一起把小公司做到大公司，然後上市上櫃的過程。第二個理想是，我有品牌夢，想打造一個來自台灣的國際品牌。第三個是營造家的感覺，創辦人和我都是農家子弟，他來自宜蘭，我來自嘉義，希望能扎根台灣，在自己的土地上，蓋專屬的 office。

Q：為何選擇工控記憶體起家？
A： 創業通常會從自己熟悉的領域切入，創辦人待過記憶體廠勁永，擅長工控（工業控制）領域，對產品和技術非常狂熱。我也是工程出身，都喜歡說自己是 engineer。在宜鼎之前，我們都做過消費性產品，選擇工控是看到產業有機會，卻沒人專注投入。第二，消費性市場價格和需求波動大，常讓人晚上睡不好。相較之下，工業應用儲存是高技術、高門檻，市場相對穩定（consistent），可以長期規畫和持續積累，不像消費性產品，可能上一代很成功，新一代出來搞不好就陣亡。我甚至跟創辦人直說，「加入宜鼎不是做工控，我們當朋友就好。」

但是，要做工業儲存，對於一家還沒站穩的公司，談何容易。我們的優勢就是專注，同業很多都是消費性產品兼著做，我們是全力去做，而且非常 consistent，我們選擇專注核心，因為我們知道，如果做不到市場領先，我們就活不下去。

Q：宜鼎是輝達（NVIDIA）機器人運算平台 Jetson AGX Thor 合作夥伴中，唯三台廠之一，如何開始這段合作？
A： 我們在 2013 年就投資安提，成為子公司。安提做工業電腦顯卡，一直跟輝達合作。2015 年，安提總經理 Joe（羅智榮）說，NVIDIA 出了一個 Edge（邊緣）產品。當時我只知道 AIoT，邊緣 AI（Edge AI）還不普及。我的個性是，我會提供一個舞台，讓大家在方向、架構和目標一致的前提下，自由發揮。

當 Joe 很肯定地說，「這是未來，一定要做！」我就回答，「好，我們做。」輝達看到有人願意幫他們做也很高興（編按：安提幫輝達的運算平台 Jetson 模組變成工業可用的邊緣 AI 裝置，放在攝影機、工業電腦裡面，用來做即時偵測、辨識、監控等應用），加上輝達很重情分，我們就一路合作下來。

Q：邊緣 AI 商機未孵化時，如何決定投資？
A： 有些決定相對容易做，就是探索一個機會，也不會影響公司營運。大家總是看到起來的那一個，但是我們過程中有沒有投過別的？一定有。最後沒那麼順利的，也有。

所以，不是我們眼光好，而是我們敢放手；你敢做，我就敢給資源，但是要有好的 plan。錯了，大家一起承擔。你不要怕做錯，最怕是什麼都不做。我常在講，如果大家都跟靜止的湖一樣，我一定會先拿石頭丟下去，團隊最怕陷入安逸，都不動。我們也有失敗的投資，失敗了就學習，下一次就會修正，最怕什麼都不 try。

從產品思維轉換到服務思維，跳脫價格戰，為客戶提供價值創造

Q：如何從工業級儲存，擴展至 AIoT 領域？
A： 傳統工業電腦（IPC）是利基市場，毛利高，市場少量多樣。我們早期做 hardware（硬體）跟 module（模組）布局，以 storage memory（儲存記憶體）為核心，談的是長期供貨和客製服務、技術自動化和品質優先。

不過，深入去看工業電腦，就會發現一個個垂直市場（vertical market），像醫療、交通、能源，每個市場都很大。我們十幾年前就看到 IPC 會進入垂直市場，判斷未來的成長引擎，就在垂直市場裡的智能化應用（application）落地。

於是，我們就在垂直市場裡，從單一硬體產品，跨入設備和解決方案，幫客戶做應用落地需要的韌體（firmware）。比如說，博弈機台需要遠端 auto-erase（自動擦除）資料的功能，以防篡改。之後，我們又跟隨 AIoT 的趨勢，組建軟體團隊，滿足客戶要提供落地服務的需求。

整體來說，這是我們價值提升（value up）的路徑。我最不喜歡客戶問我 how much，客戶這樣問，代表他認為我們價值不夠！所以，我們第一階段叫作硬體的價值提升，第二階段叫作解決方案的價值提升，第三個階段叫服務的價值提升。

進一步細分，公司 2013 年掛牌上櫃前，我們是用「服務創造價值」，以硬體和韌體的客製化服務，為客戶創造價值，還是比較聚焦在產品和技術。進入軟體階段，我們要創造的是「服務本身的價值」，透過開發周邊產品，發展跟客戶服務相關的各種服務，結合深度、廣度及整合度，讓服務的價值愈來愈高。

Q：又是如何跨入邊緣 AI 領域？
A： 因為安提與輝達的長期合作，雖然當時邊緣 AI 還不普及，但是從產業趨勢告訴我們，智能應用是未來發展方向。

台灣的 IPC 業者可能都會經營 1、2 個垂直市場，但是每個垂直市場都需要我們的儲存，所以我們可以 cover 全部的應用，於是我們就界定我們應該發展邊緣 AI。而基於要往AI移動，我們就從公司的核心，也就是數據（data）來看整個AI技術的串聯與應用落地：包含數據的蒐集、儲存、管理、傳輸、運算、學習、決策與應用等等。我們就是用這樣子的架構來布局人才、產品和技術。

Q：為什麼不是聚焦在專精的儲存，而是布建完整的邊緣 AI 解決方案？
A： 我們看到邊緣 AI 市場裡，關鍵因素在整合，因為它在落地時，沒有一家廠商有辦法從頭做到尾。舉例來說，同樣是做機器人的公司，有的做手臂、有的做眼睛，單買 1、2 個產品，客戶根本不會用。或是假設公司要做馬鈴薯分揀服務，需要機電整合、辨識、演算法等等，這時就會發現瓶頸在前端的 SI（系統整合商）跟 ISV（獨立軟體供應商），需要有人把不同的產品整合起來，提供給終端客戶快速落地。這也是我們從前面做深，最後選擇做廣的原因，關鍵成功因素是整合。

我們的策略是，不做最後一哩路的服務（last-mile service），而是幫客戶盡可能貼近最後一哩路。

我們現在有 4000 多個客人，把AI解決方案拆解成 9 個「積木」（building blocks），每塊積木都盡可能自己做，相當於扮演建築師的角色。客戶可以找我們提供一站式的深度整合服務，也可以缺什麼買什麼，像是鏡頭或儲存。更重要的是，我們的每一個積木，從產品、技術到應用場域，都有各自的戰略位置，如果找不出那個位置，我們就不做。我常跟我們客人講，我們 1200 人，說多不多，說少不少，但是只做邊緣 AI 這一件事，資源就比那些大公司還要多。

掌握產業與市場趨勢，布局未來，打造企業文化與培養人才，落實策略

Q：如何預見產業趨勢，並及早布局？
A： 我們內部有一句話，就跟打靶一樣，看得到，才打得到；看不到，打到也是夢到。這麼多年來，我的經營架構就很簡單，花很多時間看產業和市場趨勢，接下來布局產品技術與人才，再往下就是企業文化與營運系統的建置。

很多公司想做很多東西，就找高階主管一起討論和分工，但是離開辦公室之後，就各忙各的。請問 3 年後的事情比較重要，還是今天的訂單比較重要？當高階主管忙著到處出差拿訂單，又要想 3 年後的計畫，就會一直拖延或根本無心思考。

因此，我把策略規畫跟 daily operation（日常營運）切開，找來多位各有專業和產業歷練的特助，到處聽研討會、看產業生態系，我們一起做出短中期的策略架構。定好架構，每年 10 月，我們會舉辦經營會議與工作坊，找經營團隊討論。

Q：業務模式轉變、規模擴張，如何分配資源與培養人才？
A： 公司有設立不同的部門與事業單位（BU），集團也有轉投資公司，像安提專注 NVIDIA 計算平台，其他子公司則做傳輸與感測。公司也設置「產品技術發展委員會」，讓各 BU 與轉投資公司輪流主持，確保資源不打架。雖然我是董事長，但我只參與，不主導，讓專業自己形成共識。

還有，公司從賣產品到賣服務，需要的人才也不同，我們特別重視 3 種類型的人才：
1. 整合型軟體人才 ，能夠整合硬體甚至演算法，還要能支援不同平台。
2. 相關 AI 硬體人才 ，負責邊緣 AI 系統的硬體，以及企業級硬體的開發。
3. 市場人才 ，因為 AI 解決方案不是單一產品，而是一整套系統，我們需要懂產業、又懂解決方案的人。

Q：從上櫃、品牌到建廠，理想達成後的下一步？
A： IPO 後，我們就思考一個問題：「糟糕，上市了，成長引擎在哪裡？」我們常提醒大家， 要忘掉一半以上的成功。最可怕的感覺就是，當你覺得「我們做到了」，這通常就是公司要走下坡的時候，因為很難嘗試新的東西，落入慣性。

我們內部有句話是：「如何用過去的你，改變未來的你？只能用未來的你，創造我們的未來。」像是 AI 落地應用這麼新，你怎麼用過去的經驗，去做 AI 這件事情？

另外，我們認為公司成長到 500 人是一個門檻，會開始有管不到、看不到的地方，所以我們在 400 人的時候就強調，小公司靠管理，大公司靠文化。我們會反覆溝通公司的核心文化、我們需要的人才，以及公司的運作方式。

我們選擇專注核心，因為我們知道，如果做不到市場領先，我們就活不下去。

簡川勝

1971 年生，中央大學機械碩士、政治大學企業家班，曾任職華碩製造處產品經理、有 3 次創業經驗。2008 年加入宜鼎，前後擔任業務副總、總經理，於 2016 年就任董事長。與創辦人李鐘亮合力將公司規模從 50 人擴展至 1123 人，並從台灣拓展至海外 24 個營業據點，年營收從 5 億元，成長至 2024 年的 89 億元。

宜鼎國際（Innodisk）

成立於 2005 年，為 AI 解決方案與工業級儲存品牌。以工控記憶體起家，2013 年上櫃。近年轉型發展邊緣 AI，強調軟硬體整合能力，產品涵蓋工業級 SSD、DRAM 模組、邊緣 AI 運算平台、工業攝影機與遠端管理軟體，應用於智慧工廠、醫療、交通與國防等。2024 年營收分布為工業用嵌入式儲存裝置 51.3%；工業用動態隨機記憶體模組 38.8%；AI 邊緣運算解決方案 7%。2025 年累計至 8 月合併營收達新台幣 80 億元，單月營收創歷史新高。

Dos

1｜專注利基，建立長期可累積的技術與客戶關係。
2｜自主掌握核心技術，能針對垂直應用快速調整。
3｜把服務視為產品的一部分，設計可量化、可擴展的服務。

Dont'ts

1｜不要用過去成功思維，套用到未來挑戰。
2｜不要試圖包辦一切，與客戶夥伴協作，避免資源浪費。
3｜不要停留在單一產品思維，硬體好但不會整合就難以賣高價值服務。