如果你也常在 Threads 潛水，最近大概很常被 LOPIA（樂比亞）的貼文洗到，從和牛、草莓到提拉米蘇，無疑是近期的話題焦點。

不少消費者已經走進店內，卻未必清楚：這家 1971 年從「肉之寶屋」起家的小肉舖，究竟憑什麼在零售業寒冬中逆勢成長，甚至被譽為日本零售「新三巨頭」之一？

從肉舖起家，以「個店主義」成為日本新零售三巨頭

根據日本科技媒體 ITmedia 報導，LOPIA 創立於 1971 年，最初是一家名為肉之寶屋藤澤店的肉鋪，從 1976 年開始展開連鎖經營，2011 年轉型為控股公司，發展肉品加工、甜點等食品零售，才有了現在的名稱，2023 年控股公司更名為 OIC 集團， 成為 LOPIA 母公司。

LOPIA 的意思為低價烏托邦（Low Price Utopia），原本知名度不高，但在最近 10 年間快速拓展門市嶄露頭角，門市從 30 家拓展到 2024 年超過 80 家，營收也從不到 1000 億日圓，在 2024 年成長至超過 4000 億日元。

跟日本當地零售業相比， LOPIA 的成長驚人。根據日本經濟新聞，自 2010 年代人口大幅減少以來，傳統零售業面臨衰退，日本連鎖超市伊東洋華堂門市數量銳減至全盛時期的一半、大榮申請破產、西友被迫重組，但是 LOPIA 卻成長，與唐吉訶德、OK 超市，被日本媒體稱為「零售業新御三家（新三巨頭）」。

LOPIA 在日本的成長策略，打出與傳統日本超市不同的做法，以下這三件事，讓他們走出新路：

1. 資源集中，只做「吃的生意」
不同於傳統綜合型超市，LOPIA 從一開始就選擇只賣食品，完全不碰衛生紙、家用品等日用雜貨，將資源全集中在肉品、生鮮、熟食與自有商品開發。肉舖起家的背景，讓肉品成為帶路雞，雖僅占整體營收約 3 成，卻貢獻高達 8 成利潤，撐起整體獲利結構。

2. 主打個店主義，放權給賣場第一線

LOPIA 顛覆日本連鎖超市的總部主導模式，奉行「個店主義」。

有別於總部負責進行採購與自有品牌商品開發，這種中央集中的標準化管理， LOPIA 將採購、選品與定價的權限，交給門市內的品類負責人，像是肉類、鮮魚、水果蔬菜等。

這些專員，都像是一位獨立的「店主」，他們必須對自己的區域自負盈虧，還可以為品類所在的樓層制定一個店鋪名。

這種讓員工為自己生意負責的機制，不僅激發了驚人的戰鬥力，也提升員工對於銷售商品的積極度。每位員工每年平均貢獻約 4200 萬元新台幣，是日本產業平均的 2 倍。

讓各品類、各店發揮，也讓 LOPIA 每家店的擺設、促銷方式皆不同，讓消費者到不同門市都有驚喜，帶動成長，例如 LOPIA 生鮮部門的營收年成長率，自 2015～ 2021 年，連續 7 年都是全日本第一。

3. 整頭採購＋邊角料商品化，重塑成本結構

相較日本超市常見的單一部位採購，LOPIA 採取整頭或多部位採購，成本可降低約 15％。同時憑藉對肉品的高度理解，將切割後的邊角料加工為香腸、火腿、漢堡排等自有商品，部分加工肉品毛利可達 50～80％，把原本可能成為浪費的成本轉化為利潤來源。

找空缺市場、商場集客力，展店速度超越既有台灣百貨超市

然而，當這套強大的日本模式來到台灣，LOPIA 並沒有傲慢地全盤複製，而是展現了極高的市場敏銳度。面對全聯布下的綿密便利網絡，以及好市多、頂級百貨超市的夾殺，LOPIA 在台灣敏銳地切出了一個市場空缺：在百貨通路內的「日版好市多」。

LOPIA 在台灣已經耕耘 3 年，2023 年台中三井 LaLaport 開幕，當時的亮點之一就是主打日系超市的 LOPIA，那也是 LOPIA 跨出海外的首站。

他們以設點在百貨超市的策略，在 3 年內開出 9 家店；若拿目前規模最大的百貨超市 mia C'bon（前身為 Jasons Market Place）對標， mia C'bon 是2003 年以 Jasons 品牌進入台灣，目前有 20 家店，平均一年一家店；相較之下，LOPIA平均一年 3 家，總經理水元仁志在 Threads 表示，接下來也將加快拓展步伐。

觀察 LOPIA 在台灣的策略，可以歸納出 4 大關鍵：

1. 用「日系超市＋大份量＋食品」切出市場空缺

回顧 LOPIA 進入前的台灣超市市場，全國性大型連鎖超市有主打便利性、生鮮與日用雜貨一站購足的全聯、家樂福超市等；百貨超市則是以主打高客單、進口與精品食材的 Mia C’bon、city’super 為主。

那 LOPIA 的定位皆異於前者，開在百貨公司、購物中心，卻主打平價、大份量，以「日版好市多」形象搶占市場，且只販售食品，避開高端百貨超市與量販通路的正面競爭，做出差異化。

2. 借用商場集客力，打出知名度

LOPIA 的日本店型包含 600 坪大型街邊店，但在台灣，他們選擇從 LaLaport、宏匯廣場、漢神巨蛋等自帶人流的百貨與大型購物中心開始，降低海外品牌初期進入陌生市場的集客風險，也讓消費者在逛街動線中自然認識品牌。

對商場而言，也因為日系超市的特色，再吸引更多消費者。舉例而言， LOPIA 在 2024 年進駐宏匯廣場，不到一年就貢獻 2 億，更成為 2025 年全館店王。

雖然展店速度快速，實際上 LOPIA 進入台灣市場也不是那麼順利。水元仁志曾分享，在初期他們面臨許多挑戰，包含在開業前 3 天台灣供應商拒絕合作、桃園春日店和新北中和店開業時門可羅雀，後來漢神百貨伸出援手，讓他們得以進駐高雄百貨業績王漢神巨蛋，後來才順利拓展。

3. 以熟食吸客、提升毛利

披薩、鰻魚便當、炸牡蠣等，其他超市少見的熟食，在 LOPIA 通通買得到，瞄準上班族沒時間解決晚餐的困擾，在網路上有消費者分享，自己下班到 LOPIA 買幾道料理，回家擺一擺就解決全家晚餐。

水元仁志曾分享，為了避免失去「日本味」，熟食的開發由日本人員負責，這些在其他超市買不到特色品項，價格可以因此拉高，提升獲利，熟食在台灣 LOPIA 的營收占比可達 20%。

4. 高層下場經營社群，快速建立信任感

LOPIA 近來受到矚目，也跟總經理水元仁志在 Threads 上「海巡」、親自回覆網友留言有關。從展店許願到價格質疑都正面回應，縮短外來品牌與消費者的距離，例如前陣子提拉米蘇賣到斷貨，水元仁志解釋已安排供應商出貨，並趁機推薦可麗餅。

當網友網友質疑台灣 LOPIA 價格並不如日本便宜，表示台灣人被當「盤子」，水元仁志嚴正回覆「說話的用詞請稍微注意一下喔。」並解釋日本與台灣的定價策略不同，售價不能直接做比較，得到超過 1 萬位網友按愛心。

儘管高層直接回覆消費者有其風險，但從目前的社群反應觀察，水元仁志的做法成功讓 LOPIA 被看見，也增加信任感。

觀察 LOPIA 在台策略，宏匯廣場表示，他們善用商場既有的人流與聚客效應，有效降低海外品牌初期進入陌生市場的集客風險，亦能在相對可控的營運環境中測試台灣消費者的接受度。

LOPIA 的勝利並非單純依靠「日本製造」的光環。它在日本靠著「肉舖專業」與「個店主義」將利潤擠到極致；來到台灣後，則聰明地借用「百貨人流」與「社群對話」接地氣。這種在核心能力上堅持、在戰術運用上靈活的雙軌策略，正是這家肉舖能從日本小鎮發跡，一路從日本將市場延伸到台灣的真正核心。

資料來源：ITmedia； NIKKEI

核稿編輯：陳書榕