十年前，騰勢集團創辦人張智翔的「果物配」連賠 7 年，帳上看似健康的現金流，其實只是訂閱制預收款的假象，公司總有快發不出薪水的時候。團隊士氣低迷，他也陷入自我懷疑：明明這麼努力，為什麼做不起來？

十年後，他創辦的騰勢集團在今年 1 月 13 日登錄興櫃，背後股東有大樹藥局、丁丁藥局、富邦金控創投及台隆集團。騰勢集團旗下有達摩本草、毛孩時代、御熹堂、PowerHero、芙木之光等 5 個品牌，橫跨保健食品、寵物用品、保養品等領域。整間公司只有 40 人，人均年產值高達 2000 至 3000 萬元。

從發不出薪水到登錄興櫃，張智翔究竟踩過什麼坑，又做對了什麼？

失敗教會我的事：人多的地方才要去

2022年，張智翔決定收掉經營9年的果物配，他回憶當時訂閱果物配送的市場實在小、要創造需求、教育消費者實在太難，於是在難以損平的情況下，毅然決然停下腳步。

回顧這段歷程，張智翔毫不避諱地說：「果物配教會我最多的，就是失敗。」

2013 年，出身台南芒果農家的他，原本想把台灣芒果外銷到日本、韓國。但資金不足，只能先從國內市場做起，陸續嘗試水果禮盒、果乾，最後落腳在水果訂閱制。

問題是，他把市場切得太細了。「有機無毒水果」已經是小眾，加上「訂閱制」、「多樣化水果箱」，每一層條件都在篩掉消費者。在如此小的市場裡，即使做到的第一名，營收天花板也只有幾千萬。他觀察同業，有人做了 15、16 年，規模也不過 1、2 億元，「我可以預見，5 年後、10 年後，我最好的情況就是跟他一樣。」

這段經歷讓他徹底翻轉選擇市場的邏輯。「大家都說人多的地方不要去，但我的經驗是相反的。」他用 80/20 法則來思考，80% 的市場通常被 20% 的玩家吃下，「你只要打敗那 20%，其他人根本不用管。」

他用「Top-down」思維選品，先看這個品類最大的上市櫃公司能做到多大，再決定要不要進場。

以保健食品為例，台灣市場規模超過千億元，扣除直銷體系，單一品牌年營收可達 90 至 100 億元，一般品牌在電商與藥妝通路的天花板大約是 10 至 15 億元，「這個空間夠大，而且市場很破碎，代表消費者忠誠度不高，還有機會。」

確定市場後，下一步是找「對標對象」，研究對手的產品線，找出他們沒有打的點。「我們不是要做全新的東西，而是找到競品缺少的那塊拼圖，把它補上。」以達摩本草為例，他觀察到市場上多數保健食品使用化學合成原料，於是主打「天然植物萃取」，在大市場裡切出差異化定位。

40 人做 5 個品牌的底氣，來自獨特的組織架構與選才

這套方法論能夠複製，關鍵在於人。騰勢目前僅 40 人，卻能同時經營 5 個品牌，人均年產值達 2000 至 3000 萬元，遠高於同業平均的 1000 至 2000 萬元。怎麼做到的？

首先是組織設計。張智翔把成熟品牌與新品牌切開：成熟品牌採功能式架構，行銷部、業務部各司其職；新品牌則用專案式組織，由資深主管或他本人親自帶領。「如果放在一起，大哥一定會吃掉小弟，新事業永遠發展不起來。」

其次是人才密度。每個新品牌的負責人，必須同時具備產品開發與行銷能力。「一開始成立品牌的人，要自己開發產品、自己做行銷，不能只會其中一項。」這樣的人帶團隊時，才能真正理解全貌，也才能用更少的人做更多的事。

但光有組織和人才還不夠，要讓 40 個人願意朝同一個方向前進，還需要文化的凝聚。

一本《果物人手冊》如何把軟文化變成硬制度？

騰勢每位員工手上都有一本《果物人手冊》。翻開內容，2/3 是日本「經營之神」稻盛和夫著作《京瓷哲學》的摘錄，剩下 1/3 是公司的 6 條價值觀：真誠正直、謙卑樸實、持續學習、擁抱變化、團隊精神、感恩付出。

稻盛和夫的「阿米巴經營」，核心是將組織劃分成數個小單位，讓每個單位自主營運、追求盈利。騰勢的多品牌架構，某種程度上就是這個概念的實踐。但張智翔更看重的，是稻盛和夫對「人心」的重視。

「有朋友說我們公司像在傳教，」他笑著說，「但我們只是想讓企業文化真正落地，不是貼在牆上的標語。」

5 年前導入這套制度時，公司只有 9 個人，他帶頭每周五全員共讀一小時，這個習慣維持至今，他自己更把《京瓷哲學》讀了 8 遍以上。

但稻盛和夫的理念看似老生常談，感恩、反省、利他，像小學生活倫理課的大道理。要怎麼做才能讓概念落地？

他有 3 個心法，第一，領導者必須以身作則，「大家看你怎麼做，不是聽你怎麼說」；第二，把價值觀放進績效考核；第三，公司的重要活動都要從核心價值發想。

例如每周例會設有「感恩小卡」時段，同事寫下想感謝的人，就能累積分數；新人到職滿月時要背誦 6 條價值觀，「這不是考試，是讓你知道加入這個團隊，我們玩的是這套遊戲規則。」

因為重視文化，所以他選才更謹慎，得找到認同的人上車。他的原則是「選擇大於說服」，與其花力氣改變一個人，不如一開始就找到對的人。

騰勢錄取率僅 0.2%，他親自面試每一位正職員工，第二輪面試時幾乎只問文化相關的問題。其中一題是：「你覺得自己是不是一個幸運的人？」「這題很簡單，但可以看出一個人的價值觀。」他解釋，懂得感恩的人，即使身處逆境，也會覺得自己幸運。

騰勢還有一項獨特的管理制度，員工必須在周五規畫好下周的工作，以半小時為最小單位，每天至少排滿 7 小時。

「這不是監控，是自我管理。」張智翔自己也遵守這個規定，而且對所有一級主管公開自己的排程。他會把工作分成幾個類別，管理、新事業、組織、策略、外部合作，定期檢視時間配置是否合理。

一開始導入時，摩擦力很大。他先從一級主管開始試行，自己帶頭寫。實行近一年後，有同事回饋：「以前周一早上會很慌，不知道今天要幹嘛。現在周五就規畫好了，反而很安心。」一天結束後，員工還要覆盤當天實際做了什麼、花多少時間、跟原本的規畫有沒有落差。

從芒果田到興櫃：一個農家子弟的長期主義

這些看似繁瑣的管理細節，背後都指向同一件事：長期主義。張智翔要的不是短期爆發，而是可持續的成長。

這或許跟他的成長背景有關。「我們家是農民，我從小看著爸媽種芒果長大。」種芒果一年只有一個產季，但農夫一整年都在付出，從買肥料開始，到套果、噴藥到田間管理。即使付出這麼多，一場颱風、一次寒害，整年的收成可能歸零。

「但你不能因為可能沒有收穫，就不付出。」這是張智翔從小習得的道理。如今果物配已經走入歷史，但他仍將員工手冊取名為《果物人手冊》，就是為了紀念這份初心。

他用同樣的心態經營企業，鼓勵員工嘗試沒做過的事、容許失敗，但前提是「跌倒要撿一顆石頭起來」。他用十年創業血淚換來一個學習：與其像中樂透般賭一個全新市場，不如在既有的龐大需求中，做那 20% 的勝利者。

核稿編輯：王宥筑