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當 AI 能複製一切,那人類價值到底在哪?凱文.凱利揭示,為何你獨有的「瑕疵」,反成最後的護城河?

李岱君
2026-01-21
撰文 李岱君
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「未來你不只能閱讀小說,還能直接體驗小說的內容」、「人類會實現心電感應,不需要語言就能傳遞情感跟想法」、「火星上永遠不會有城市」——這些聽起來像科幻小說的場景,出自科技趨勢大師凱文.凱利(Kevin Kelly)。

身為《連線》(Wired)雜誌創刊主編,凱利曾預言 GAFA(編按:4 大科技巨頭 Google、Apple、Facebook、Amazon)贏者全拿的法則、免費增值經濟(基本功能免費,進階功能收費),以及物聯網的崛起。

他的新書《2050 科技與商業藍圖》列出一萬天後的可能樣貌:智慧眼鏡取代手機、全民 AI 助理、自駕車普及、火星研究站。但他強調,這些不是預測,而是「如果一切順利發展」時的樂觀情境。

然而,在 19 日的台灣新書發表會上,凱利說了一句讓人富有反思的話:「我試過所有 AI 生成的內容,沒有一個讓我想回頭再看。」

這句話,恰恰帶出了這本書最核心的命題:未來一萬天(約 27 年),當 AI 能生成一切,什麼東西還有價值?

流動世界的新貨幣:體驗,以及創造體驗的人

凱利的答案是:體驗。

愈容易複製的東西,價值就愈低。

他以咖啡產業為例,說明同一種產品如何透過不同手段,讓價值一層一層往上翻。

第一階段是賣咖啡豆,這是最基本的商品,價格由市場供需決定,利潤微薄。

第二階段是把咖啡豆變成品牌,當你能保證品質、建立信任,消費者願意付更高的價格。第三階段是星巴克模式,賣的不只是咖啡,而是服務,你在全世界任何一家星巴克,都能喝到同樣品質的咖啡,享受同樣的空間氛圍。

但第四階段,也就是價值最高的一層,是讓你飛到哥斯大黎加的咖啡農場,親手採豆、學習烘焙,把這段經歷變成你的故事。這杯咖啡的成本可能只有幾十元,但整趟體驗可以賣到幾萬元。

「體驗會成為新貨幣,」凱利說,「人們進入數位世界,不是為了獲取資訊,而是為了體驗某段旅程。」

這也解釋了為什麼 AI 生成的內容沒人想回頭看。AI 可以在幾秒鐘內寫出一篇文章、畫出一張圖、譜出一首曲子,但這些內容缺少了人類的參與感。

「AI 是工作室,人類是導演,」AI在技術上可以生成任何東西。但如果沒有導演決定要說什麼故事、為什麼要說這個故事、想讓觀眾感受到什麼,AI產出的東西就只是技術到位,但沒有靈魂。

這個觀點也催生了新的職業想像。凱利認為,體驗設計師將成為未來最重要的工作之一,他們不只是設計產品或服務,而是設計整段旅程,從使用者踏入的第一步,到離開時帶走的感受,每一個環節都經過策劃。

另一個關鍵角色是「導師」。「沒有比親身走過一遍更好的學習方式,」凱利說,AI 時代缺的是能帶著你實作、陪你踩過坑、把經驗傳承給你的人。

延伸閱讀:忙碌會扼殺創意,天才都愛放空!賈伯斯、愛因斯坦行程中的「No Time」是什麼?

當一切都能複製,唯一的護城河是 Think Different

體驗之所以有價值,是因為它難以複製。但這也帶出下一個問題:在 AI 時代,要怎麼持續創造出有價值的體驗?

凱利的答案是:你得想出別人想不到的東西。

「在全球 24 小時連線的時代,想法很容易被複製,」現在任何人都能用 AI 做出精美的簡報、開發 App。這些工具和知識變得太容易取得,反而讓大家做出來的東西大同小異。

就像專利保護的時效很短,因為想法一旦公開,別人很快就能模仿。唯一的活路是持續創新,一直想出新的東西、保持跟別人不一樣。

他重述賈伯斯(Steve Jobs)「Think Different」的看法。當所有人都拿到同一套工具,誰都不再有優勢。「想得不一樣」就成了最稀缺的資源。

「想得不一樣」是可以透過創造環境產生的。他的建議是,讓自己接觸不同的東西。一個地方如果只有同一種產業、想法,創新很難發生。

他舉例,矽谷之所以能持續創新,是因為那裡聚集了幾千家不同專長的公司,有做軟體、硬體、設計、行銷的這些人互相碰撞,才會冒出新想法。

他認為台灣也有這樣的潛力。台灣有全世界最強的半導體產業,但不該只有晶片。高科技醫療、機器人手術、精密機械,甚至像韓國那樣讓影視文化內容影響全世界,都是可能的方向。「關鍵不是做什麼產業,」凱利說,「而是能不能聚集一群專長不同的人,讓他們一起想出新的玩法。」

延伸閱讀:公司的 AI 技能培訓,成效如何評估?「投報率」可分 4 個等級觀察

進步 2% 就夠了,剩下交給複利

説到這裡,有人可能會問,這一切聽起來很美好,但世界的問題這麼多,真的有理由樂觀嗎?

凱利沒有迴避這個問題。

「世界的問題清單很長,」他坦承,「氣候變遷、地緣政治緊張、AI 帶來的倫理爭議和失業風險⋯⋯這些都是人類史上最大的挑戰,我不會假裝它們不存在。」

但他緊接著說:「與此同時,人類也一直在進步。」

過去 300 到 400 年,人類每年平均成長 1% 到 2%,無論是教育普及率、平均壽命、科技水準,還是生活品質。進步的速度不快,但從來沒有停過。

凱利用一個簡單的數學來說明他的樂觀,假設世界有 49% 是糟糕的,例如二戰爭、災難、疾病、政治混亂,但我們同時創造了 51% 的進步。

淨增長2%看來微小,但 2% 累積 300 年就能創造強大的複利,這就是今天的文明。

凱利把這個邏輯延伸到個人層面:普通人不需要有壓倒性的優勢。你不需要比別人聰明十倍、努力十倍,你只需要每天比昨天強一點點。這個「一點點」,長期累積下來,就會變成巨大的差距。

「樂觀不是盲目相信一切都會變好,」凱利說,「樂觀是相信:即使我們只有 2% 的優勢,經過一萬天的複利,依然能塑造一個值得期待的 2050。」

資料來源:《2050科技與商業藍圖》,天下文化
核稿編輯:陳書榕

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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