早上 9 點，手機跳出一則通知：「你的同事 Annie 送了你一杯大冰奶。」走進公司樓下的拉亞漢堡，報上手機號碼，店員遞出一杯大冰奶。這是同事用來說「謝謝你昨天幫忙 cover」的方式。

這個場景，來自拉亞漢堡今年 1 月推出的「Laya Pass 隨行券」，表面上是連鎖餐飲品牌常見的寄杯機制，以及傳產的數位轉型策略，但執行長徐沛源真正想做的，是「用科技把人情味贖回來」。

被「優化」掉的溫度——標準化擴張的隱形代價

在談拉亞如何用科技「贖回」人情味之前，得先問一個問題：人情味是怎麼丟失的？

答案藏在連鎖加盟產業的擴張邏輯裡。當一個品牌從 10 間店變成 500 間，標準化成為必然，統一菜單、流程、話術，讓流程系統化，方便管理、也能讓消費者到哪一間店，感受都沒有落差。這套邏輯沒有錯，但有個代價是，當每間店都被要求一致，「這間店」的獨特性就會消失。

當標準化成為最高原則，那些店員和熟客之間的閒聊與互動，就容易被視為沒必要、不可控。數位工具的普及又加速了這個過程，從 App 點餐到自助取餐，設計初衷都是減少接觸、提升效率。人情味不是被誰刻意拿掉，而是在追求高效與標準化的過程中，自然被「優化」掉了。

徐沛源 2015 年接班時，正值拉亞「關店數大於開店數」的低谷。加盟主撐不下去的理由各式各樣，包括合約到期不續、覺得沒賺頭、太辛苦或找不到人等，但他認為這些都是表象，真正的問題是品牌在快速擴張後，核心價值沒有鞏固，整個體系變得發散。

面對這個困境，傳統的解法是「收得更緊」，例如更嚴格的稽核、更細的 SOP、或是用更多的數位工具取代人力，但他卻選擇反其道而行，把重點放在「人」身上，而非「流程」。

因為他意識到，早餐業態的本質是「長情」，「客人一旦養成習慣，就會一直回來。」如果品牌的核心競爭力在於讓客人養成習慣、願意回流，那標準化和效率極大化，真的是對的方向嗎？

台中小店的啟發：科技不是為了取代人，而是為了「釋放」人

這個問題的答案，他在一間台中小店找到了。台中有一間拉亞，位置不在市中心、店面 20 幾個座位，由一對夫妻加盟，這間店看似平凡，業績卻長期穩居區域前段班。

總部派人去研究，想搞懂他們到底做對了什麼，他們沒有打折、沒有獨家菜單、沒有網紅行銷，答案藏在一個簡單到不可思議的地方：這位店長會記住每個來過第二次的客人的名字。

「鄭小姐，今天跟上次一樣嗎？」「聽說明天變冷，要不要加點熱的？」店長之所以有時間這樣和客人「搏感情」，正是因為他善用數位工具，省下處理訂單的時間，拿去跟客人建立關係。

這正是徐沛源心中「科技」應該扮演的角色，「大家都在想怎麼用科技省人力，但我希望，科技省下來的時間，是拿去跟客人建立關係。」

把人情味設計進服務裡，打造「有感」的數位連結

這套思維不只體現在門市經營，也被設計進拉亞的產品功能裡。

「Laya Pass 隨行券」的寄杯功能，表面上看，只是連鎖咖啡品牌行之有年的機制。但徐沛源真正看中的，是背後的幾個新場景，第一，你可以因為寄杯，更常回訪，店家有機會跟你互動、創造交流；第二，這個寄杯，可以讓消費者可以「空投」一杯奶茶給朋友。

拉亞的設計邏輯，是創造的是一個「送禮」的場景，讓數位工具成為傳遞人情味的媒介。他舉例，職場上要跟同事道謝，講一句謝謝好像不夠，發紅包又太俗氣。「但如果我可以空投一杯奶茶給你，你明天上班順路就能拿，這是不是很有台灣早餐店的人情味？」

同樣的邏輯，也出現在 2024 年底拉亞做的另一件事上。

打開拉亞漢堡的 App，點進年度回顧頁面。畫面告訴你，這一年你點了 87 次餐，最常吃的是招牌總匯蛋餅，最常去的是公司附近那間店，滑到最後，畫面跳出一張臉，是那間店的老闆，歡歡喜喜地對著鏡頭說：「謝謝你這一年的支持。」

你認得那張臉。就是每次結帳時會多問一句「今天怎麼比較晚」的那位老闆。隔天早上，你走進店裡，忍不住說了一句：「欸老闆，我昨天看到你那個影片了。」這個瞬間，正是徐沛源想要創造的。

「你如果做過加盟，就知道要說服每個老闆做這件事有多難。」他苦笑，「早餐店老闆最討厭額外的事。內部也有人說，這筆錢拿去打廣告不是更有效？」

但他堅持要做。因為他真正想要的，不是影片的曝光數字，而是客人看到影片後，主動跟老闆搭話、攀談，當這個場景真的發生，老闆心裡會覺得「我在拉亞做真好」。

「人在這種對話裡，哪怕只是一兩句，其實勝過好幾萬行的程式碼。」這件事無法量化、無法算 ROI（投資報酬率），但這正是他認為數位工具該做的事，重現那些在效率化過程中被丟失的溫度。

為何敢做無法量化的事？家族企業不用每季交成績單，更看重永續經營

這一切聽起來很理想，但現實問題是：這些「無法量化效益」的事，為什麼他敢做？

答案其實很簡單，因為拉亞是家族企業、沒有上市櫃，他不需要每季交成績單，他當然可以選擇不追求下個月的成績單，而是以要支持加盟主永續經營，作為企業發展的核心邏輯。「如果總部的心態是追下個月的成績單，加盟主不可能經營長久。當這間店要在社區待 15 年，你不能用收割的心態對待它。」

他也說自己過去不喜歡家族企業，覺得人情包袱重。「但現在我反過來想，沒有 KPI 壓力的事，你會做嗎？大部分專業經理人不會，因為做了也不會被算進績效裡。」

正是這樣的結構，讓他可以把資源投入在「短期看不到效果，但長期有意義」的事情上。也讓他重新定義了科技在拉亞的角色，在拉亞，科技的角色從來不是「取代人」，而是「支持人」。

徐沛源認為，所有科技應用都必須建立在你對產業特性的掌握上，所有導入都必須賦能企業、員工或客戶，並鞏固品牌競爭力。科技應該負責處理機械性、重複性的工作，人去做那些只有人才能做的事。

他要的不是用 AI 提高多少效率，而是讓人有餘裕去記住一個名字、說一句關心、建立一段信任。「我們的護城河不是科技、不是會員數、也不是品牌知名度，」他說，「是我們願意花時間做那些沒辦法被量化、但對的事情。」

在 AI 席捲一切的時代，科技可以幫助我們走得更快，但只有人情味，能讓我們走得更長遠、關係更緊密。

核稿編輯：王宥筑