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為何 AI 懶人包無法取代親自閱讀?蔡康永從樊登身上看見「讀透」帶來的萬倍收益

2026-02-02 撰文 麻愷晅
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當你買一本書,你覺得你是為什麼買單?

在這個 AI 能快速產出書籍重點、內容隨手可得的時代,那書本的價值在哪裡?

講書數百本的帆書(原樊登讀書)創辦人樊豋直言,「如果你買的是這本書的內容,那這本書應該賣一萬塊錢。」在他看來,買書買的從來不是內容,而是讀這本書的機率。

樊登以自己的經歷為例,自家書架上的書,有些是父親當年買的,「過了幾十年被我讀了,就賺回來了。」他用自己的經歷印證這句話:讀書的收益,是定價的一萬倍。

但這個收益,不只是錢。在這個最容易焦慮的時代,讀書讓樊登把生活過得更從容、更懂自己了。

延伸閱讀:當 AI 能複製一切,那人類價值到底在哪?凱文.凱利揭示,為何你獨有的「瑕疵」,反成最後的護城河?

讀書也能變現!蔡康永:我做不成的,他做成了

樊登從說書、寫書到開書店,證明了閱讀可以是一門生意。

樊登憑藉說書,打造出一門生意。帆書的 6 到 7 成的營收來自付費訂閱。使用者花 365 元人民幣(新台幣約 1656 元),就能每天聽樊登解讀各類書籍。截至目前為止,App 有 8000 萬名會員。

這一點,讓蔡康永由衷欽佩,「他做的每一件事,都是我做不成,而他做成了。」

蔡康永回憶,過去在電視台也曾主持過推薦書籍的節目《每日一書》,「我樂壞了,因為可以用工作的名義大買書、亂買書」。但這份快樂,並沒有換來觀眾的共鳴,這檔節目是他所有主持的節目中,收視率最低的一個,數字甚至掛蛋。

知名作家蔡康永出席樊登的新書發布會。
金尉出版

開實體書店,則是另一件樊登已經實現,而蔡康永尚未嘗試的事。除了說書 App,樊登的事業版圖也延伸到線下,至今已開了約 200 家書店,而且都沒有賠錢。

這讓蔡康永非常訝異「我真的是嚇壞了」,因為曾經有人建議他開「蔡康永書店」,而經評估後,發現即便只開一家,還是會賠錢。

兩相對比,樊登確實找到了一套將閱讀轉化為商業模式的方法。

讀書,能被信任:大量閱讀帶來的膽識

樊登不只選書、賣書,也是一名作家,更讓多年沒幫別人寫書序的蔡康永,願意破例為他而寫,為什麼?

蔡康永表示,不少寫書的人認為自己觀點獨特,但他們的「創見」並不稀有,多讀幾本書,就會知道已經是數百個人講過的事。他信任的人是廣泛閱讀的人,「已經有那麼多厲害的作者寫過這個題目了,然後他(樊登)還敢寫,那就表示他有獨到之處。」長時間的大量閱讀,成為他的觀點能被信任的基礎。

延伸閱讀:比爾蓋茲2025年度推薦書!為何有些事不能說破? 揭開「共同知識」的心理機制

事業愈做愈大,為何他一點也不焦慮?

如果說收入與信任是外在的收穫,那麼「不焦慮」則是閱讀帶來的內在紅利。

創業往往伴隨巨大的壓力,但樊登總是展現出一種從容感。蔡康永觀察,每一次碰到他,他氣色都很好。即便上午受訪、下午要出席發布會,行程滿檔,他期間還抽空到孔廟拜拜、去吃八方雲集,「他並沒有因為事業做得很大,就讓自己陷入容易疲憊的狀態。」

樊登怎麼做到的?他的答案很簡單:「我為什麼不太焦慮?就是因為我是照著書做的。」

對他來說,讀書能幫助他分辨「雜訊」與「訊號」,掌握底層邏輯,就不容易受外界影響。這在資訊爆炸的當下尤其重要。當每個人都被演算法、通知、內容轟炸,焦慮的根源往往不是資訊不夠,而是無法判斷什麼重要、什麼不重要。

在賣書最難的時代,樊登把讀書變成了一門賺錢的生意;在最容易焦慮的時代,他活出了自在的樣子。

如同他所說:「讀書後去實踐概念,你的生活就會越來越好。」讀書是一個長期投資,不一定立即見效,但會在日積月累下,悄悄發揮作用,足以改變你的人生。

AI 能幫你「知道」,但不能幫你「做到」。讀書的價值從來不是獲取資訊,這種長期投資,在內化後讓你有勇氣與謀略去實踐、去改變你的人生。這個讀書的價值與珍貴之處,在 AI 時代不但沒有改變,反而更加凸顯。

樊登導讀新書《主角模式》。
金尉出版

核稿編輯:陳書榕

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經理人

躋身全球飯店前150強!雀客國際如何靠「體驗」與「數據」,打造第二成長曲線?

2026-01-19 經理人 X 雀客國際
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走進飯店大廳,率先映入眼簾的,不是櫃台,而是一面標記在地私房景點的「地圖牆」,只見三兩旅客專注指著地圖,討論下一站要去哪裡吃小吃;而在另一個城市的據點,晨起的商務客,正享用著當地特有的現沖牛肉湯。

這是雀客國際旗下館別提供的多元服務,也是今年持續深化體驗的具體實踐,預計將串聯全台。

事實上,從早期的風格旅店,到現今在台灣11座城市插旗,坐擁14個飯店品牌、逾50間飯店,甚至以超過4,500間的房間數,躋身全球飯店品牌排名第149名的位置,雀客國際在新冠肺炎疫情後,繳出一張漂亮又扎實的成績單。然而,面對國旅市場的挑戰,以及海外旅遊的磁吸效應,這家以「速度」著稱的台灣連鎖旅宿品牌,正試圖放慢腳步,在快速擴張與品質深化間,尋找第二成長曲線。

當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。雀客國際副董事長戴東杰直言,受到匯率、免簽政策等因素影響,出國變得容易,愈來愈多台灣人選擇飛往東南亞、日本,導致國內旅遊需求相對減少,「現在大家出去走走,已經不是去台中、高雄,而是跨國去香港、泰國了。」

選擇留在國內的旅客,決策模式也變得「破碎」。過去旅客可能提前一個月規劃行程,現今則處處「即興」。雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。

雀客國際
雀客國際副董事長戴東杰表示:當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。當愈來愈多國人選擇飛往東南亞、日本,雀客思考的是,如何透過差異化及體驗的設計,吸引旅客。
經理人

不只賣房間,更賣「在地體驗」

對此,雀客國際的策略並非盲目追求頂級奢華,而是將服務與體驗朝向「精緻化」的方向升級,以最經典的《雀客旅館 CHECK inn》品牌為例,主打科技便利與風格設計。把標準化的流程交由科技管理,讓人力回歸到真正需要互動與溫度的環節;同時,也依不同旅客需求延伸出從奢華高端、平價實惠到背包客取向等多元定位,並在各品牌框架下持續深化住宿體驗。

黃俊豪觀察,台灣的國際品牌飯店房價愈來愈高,在市場上創造出價格斷層,雀客國際瞄準這一點,將經典品牌《雀客旅館CHECK inn》市場定位定義得更清楚,正好承接那些不想一晚花費上萬元,卻仍要求品質與一致性服務的旅客,「但在高度標準化的服務中,我們還希望提供一些『巧思』,讓每個體驗節點再多一點城市的溫度與記憶點。」

例如,多數旅客並不會在飯店大廳多做停留,但雀客國際的新規劃是在館內設計「互動地圖牆」,搭配景點小卡與街區指引,讓旅客可以快速翻閱城市筆記,短短幾分鐘就能快速掌握城市精隨,自行規劃旅程,既解決了旅客「去哪玩」的痛點,也能讓同行者共同討論、交換心得與互相推薦,甚至能與其他旅客自然開啟對話,讓原本的公共區域成為有溫度的「社交場域」。2025年起,以「雀客旅館 - 台中中山」做為創始據點啟動「探城事・小雀行」街區探訪計畫就是如此,「我們是以住客的角度為出發,從旅客踏入旅館開始,便透過館內裝置和輕量互動設計,增加和旅客間的親密接觸點,主動創造入住體驗的高峰值。」黃俊豪透露,雀客國際還把「地方感」融入日常細節,從迎賓飲品到餐食體驗,讓旅客在住宿的每個時刻都能嚐到這座城市精練的味道。像是在「雀客藏居 - 台南永康」提供道地牛肉湯,在宜蘭「礁溪麒麟酒店」則以當地名產「金棗茶」作為迎賓飲,大量使用在地食材,把地方的人文與特色變成「可被感受、可被帶走」的記憶點,讓每一次入住都多留下一個能被記住的在地瞬間。

戴東杰特別提到,在體驗升級的背後,支撐雀客國際在全台多據點還能快速反應市場的,是強大的數據能力,「母公司敦謙國際的科技資源,為我們築起護城河。」例如針對「最後一分鐘」的訂房趨勢,雀客國際可以透過敦謙國際獨家專利的「出價調整系統」,知道最新需求並進行智能動態定價,讓即便是在深夜時光,都能精準捕捉到愛在睡前滑手機的客群,最大化營收。這種以科技為引擎、數據為基礎發揮的綜效,正是雀客國際能在人力短缺與成本高漲的大環境下,依然維持競爭力的關鍵。

展望2026年,雀客國際除了持續深耕台灣,還將目光投向海外,鎖定東南亞、日本等市場。

一般人對東南亞的印象,都是人力便宜,不需要導入自動化科技,但雀客國際的思維卻相當獨到。黃俊豪認為,正因當地人力成本低,大部分飯店在系統、智能輔助著墨甚少,「就是我們可以切入的機會!」雀客國際計劃將在台灣已被成熟運用的自助報到、智能控管系統整套輸出至東南亞,目的是在當地競品還在依賴人力的同時,搶先插旗,建立「智能飯店」的先行者優勢,提供更現代化的服務體驗。

雀客國際
雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。
經理人

進軍東南亞市場,輸出「智能管理」

此外,雀客國際也正經歷商業模式的轉型。過去幾年,多以租賃物業、直營管理的「重資產」模式擴張,但2025年3月,雀客國際宣布進軍菲律賓高奢度假市場,在菲律賓呂宋島西海岸的蘇比克灣,打造雀客國際首家高端度假型酒店。

黃俊豪解釋,如同許多知名國際品牌,採取收權利金、不持有飯店的商業模式,雀客國際亦將逐步轉向委託管理、加盟的「輕資產」模式,「但前提是我們品牌的SOP必須做得夠好,證明能幫業主獲利,才能在國際市場上,說服業主加盟。」

黃俊豪指的,是2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際成長速度令人咋舌。但各階段要因應的議題不同,如今,隨著雀客國際量體擴增,服務一致性、人員流動成為最大挑戰,因此,團隊正持續建構教育訓練體系,確保每一位員工,都能傳遞一致的品牌價值。

「如何在追求營收成長的同時,還能堅持提供消費者更優質的體驗?這在我們公司是沒完沒了的討論。」戴東杰強調,正是這種不斷的自我辯證,推動著雀客國際不斷進化。

雀客國際創立至今,於疫情期間逆勢擴張,用科技與體驗走出一條「人跡罕至」的路。隨著規模擴大,在這條不隨波逐流的道路上,雀客國際仍試圖在標準化的連鎖體系中,成為旅客心中的品質保證,保留一份讓旅客「做自己」的獨特溫柔。

雀客國際
2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際用科技與體驗走出一條不同於傳統旅宿業的路。由左至右為雀客國際執行長黃俊豪、雀客國際副董事長戴東杰。
經理人

[本文由經理人整合行銷部與雀客國際共同製作]

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