從辦事員到總經理，他帶領新竹物流擺脫「又髒又累」、轉型年營收 273 億科技服務業

在台灣，約每5個網購包裹，就有1個是由新竹物流配送。創立88年，身為台灣歷史最悠久的物流業者，引進自動化設備，每天處理貨件90萬件，市占全台第一。

李鈺祥民國80年進公司，那時候還叫「新竹貨運」，從最基層的辦事員做起。「以前大家覺得物流就是送貨的，又髒又累，沒人想來做。」早年人員素質參差不齊，公司也沒有職涯規畫。2000年與日本佐川急便合作，進行企業改造，制定職級、獎懲和教育訓練，才打通晉升與培育管道。不只李鈺祥從基層一路晉升主任、所長、零擔事業群總經理，新竹物流主管幾乎都是基層上來的，對第一線工作都很了解。

光是組織再造不夠，還必須應對大環境的變化。《未來流通研究所》統計，台灣包裹總量2024年達17億件，創歷史新高，近10年增加的包裹中，以宅配快遞成長4.4億件最顯著，也代表2C市場起飛。這對以B2B大宗運輸為主的新竹物流，敲響一記警鐘，董事長許育瑞決定及早轉型。

「這幾年，傳統B2B的部分減少很多，如果我們一直死守這個市場就不可能成長。」為了搶進2C，2020年啟動「阿波羅計畫」，再成立B2C物流品牌「電商 H+」，利用大數據跑出熱力圖，算出包裹密集的紅點，全台設立68個衛星站，大貨車將貨件送往衛星站，白天則由摩托車隊配送，做到短距離靈活配送。如今，4大電商momo、蝦皮、PChome、Yahoo平均3成的貨都交給新竹物流。

下一步，李鈺祥認為，「新竹物流要邁向百年企業，最重要的就是數位化。」2022年建立BOSS平台（企業營運模擬系統），管理司機、車隊、營業所和客戶資訊4大環節，系統即時回傳資訊、即時改善。「我們可以算出每一『件』貨的成本，我們每一個所長都會算損益，這是我們和同業最大的差異。」讓每一個員工，都把自己當成老闆一樣。

2026年，30輛物流電動車隊正式上路，「物流業已經慢慢擺脫老舊的印象，配送更安全快速，工作起來也會更從容。」新竹物流寫下的，不只是273億元的年營收，還有從內到外的成功轉型，打造出現代化的科技物流服務業。

從2B貨運跨足電商2C市場，拿下4大電商3成訂單

Q：近年新竹物流營收持續成長，2025年再創新高，主要原因是什麼？
A： 有幾個突破。我們傳統B2B的部分減少很多，一般貨件只成長0.4%，成長有限，甚至可以說是在萎縮。跨境和電商成長最多，跨境是我們在台北港的「國際物流暨北區轉運中心」，處理大量來自中國、東南亞的跨境包裹，新竹物流也是國際電商平台（如淘寶、蝦皮等）的合作夥伴，成長10%；電商是2C專屬車隊「電商H+」，有摩托車能在大都會區靈活配送，成長大約9%。現在4大電商momo、蝦皮、PChome、Yahoo平均3成的貨都交給新竹物流來送。

另外，電商出貨分成2種，一種叫「倉出」，貨先進momo、東森電商平台的倉庫，再從那裡出貨。另一種是「第三地出貨」是像以前的傳統通路、做B2B的廠商，到蝦皮商城、momo線上開店，從店家自己的倉庫出貨，新竹物流就去收貨和配送。第三地這一塊市場以前沒有人看到，我們抓住了，疫情前就做了很多努力，包括投入「電商H+」、幫店家媒合顧客等，目前第三地已經占我們電商超過一半。

Q：現在來看，跨足2C市場成績很好，已占整體營收67%。最初的契機是什麼？
A： 以前我們叫「新竹貨運」，是傳統的2B運輸公司，主要強項是工廠跟通路間大宗物資運送。早期傳產景氣好，我們幫忙送貨，是比誰速度快，只要貨能快速送到就好。我覺得2017年是關鍵點，當時已經有宅配的觀念，Yahoo、東森、PChome和momo開始投入物流和倉儲，跨境電商像淘寶也加入了。董事長（許育瑞）有嗅到這個氛圍，如果我們一直做2B就不會成長，於是考慮轉型2C，先併購了有機車和貨車隊的全速配，成立「新瑞宅配」，可以做小型貨物運送。

後來我們跟淘寶供應商「上海捷利」合作，捷利主要負責包裹的清關，我們負責台灣的配送，讓很多原本走空運的貨品，轉由我們來送。這條物流鏈已經非常成熟，像台北港從中國抵達台灣的電商貨櫃，現在每天約有160～200個貨櫃。新竹物流會轉型做2C，是因為線上消費很蓬勃，我們就推出阿波羅計畫。

Q：設立衛星站縮短配送距離的阿波羅計畫，怎麼摸索出來的？
A： 這個計畫是2020年推出，算是創舉，同業沒有。做2C一定要提升配送效率，那就不能像以前一樣，從偏遠的營業所出發。所以第一個，我們請資訊部門開發系統在地圖上「打點」，看哪裡包裹最密集，紅點愈多就代表是熱區，在那裡設立衛星站。然後把貨從營業所接駁到衛星站，讓司機改從衛星站出發配送。我們計算過，一個站點最完美的管轄半徑是一公里，這樣司機就在2公里的範圍內移動，距離短、效率自然高。隨著包裹密度增加，我們就投入更多司機、設立更多據點，現在大台北地區有45個衛星站。

接下來思考的是，要再提升效率，必須建立「移動式衛星站」。我們派出一輛貨車，搭配一名騎機車的夥伴，2個人一組。大車停在定點就像個移動據點，機車夥伴跟在他後面，幫忙分送車上的貨。再來就是針對熱點最密集的地區，走路配送。在巷弄內設置小的衛星點，讓大車司機把貨放進去，然後交給夥伴，他不需要會開車、騎車，只要推著板車，在小範圍內走路就能送貨。

阿波羅計畫讓司機回站補貨的時間從原本的40分鐘縮短到5分鐘，每日配送量從80～100件，大幅提升至150件。

Q：2B跟2C的服務模式有什麼不同？
A： 很不一樣啊，以前我們做2B的，比較粗枝大葉，但是2C親自把貨交到客人手上，很講究溫度，要比較細膩。這個我們做不來，因為人的習慣很難改。2017年併購全速配，加入到新瑞宅配後，就由他們來主導，我們從旁協助，一起發展阿波羅計畫。比方說制定教育手冊，每天做服裝儀容檢查，這是以前2B不可能做的事，還有考核，像宅配有服務卡，讓客人來評分，看誰收到的好評最多，不只有個人獎，還有團體獎，每個衛星站就是一個團體，透過良性競爭來提升客戶滿意度，每年滿意度都在進步，2025年顧客滿意度是4.14分，都在水準之上。我常說，如果沒有這批人加入，我們要轉2C，會走更多冤枉路。

Q：疫情過後，電商回歸常態，怎麼找到低溫宅配的商機？
A： 因為阿波羅計畫成功，2022年我們營收234億元，獲利約30億元，比前一年多賺6成。隔年疫後回歸常態，我們有預料到電商不會大幅成長，所以要找白地市場，就是低溫宅配。我帶主管群到澎湖，看到他們白天捕魚，晚上直播賣魚，還有果園，這是一個商機。市場競爭小，就我們跟統一速達2家而已，早期董事長問我們都選哪些水果，我們挑選的標準是皮夠厚，摔不爛的才寄，梨子、水蜜桃那些都沒辦法，送一箱賠一箱。

後來發展起來的關鍵是設備投入，2022年，投入500多台低溫宅配車，成立低溫戰情室監控車輛，掌握配送狀況、溫度、開關門的頻率。還有24小時服務的群組，目的是即時解決客戶需求。現在南部還有好幾個課長，專門針對果農、養殖漁業者做客戶開發。

這幾年低溫宅配這塊一直成長，2024年成長27%，2025年超過10%，而且它的利潤很高，營業利益率有27%，比電商好賺多了。

透過數位化落實全員經營，打造新一代科技服務業

Q：數位化怎麼落實到各環節？
A： 長期以來，新竹物流的發展都是從數位開始，我們即將進入88周年，邁向百年企業最重要的就是數位化。2022年建立BOSS平台（企業營運模擬系統），管理司機、車隊、營業所和客戶資訊4大環節，把資訊回傳到系統，讓指揮中心判斷，立即調整或改善。2023年我們在新北八里花19億元蓋「國際物流暨北區轉運中心」，就導入智慧型輸送設備，讓貨件的處理效能提升5倍。花大錢做這些事，主要是第一，人力不好找，自動化設備可以節省10%人力成本；第二，讓第一線同仁的工作更順暢，你新進的人要穩定下來，就是要讓他工作容易上手。

所以IT一定要去現場蹲點，包括人資、數發、業務、營業都到現場蹲點，了解作業流程和員工需求。比方說車輛管理系統，以前負責人用Excel表統計，每個月底都要加班。建系統以後，檢驗、油耗、保養、車輛異動等資料，月底報表拉出來就完成，每一台車的油耗不用到月底月結，可以日結，負責人還感動到哭了。

Q：數位化也落實到成本的標準化和精算？
A： 我最喜歡的一本書就是稻盛和夫的《阿米巴經營的實踐之道》，他講的是財務、會計，重點是把成本標準化，用最小單位去算每一個成本的合理性。我們每一個營業所長都會算損益，而且開會要發表營業所的損益狀況，然後抽其他營業所的所長回應。我們還打造客戶價值分析系統，可以算出一個客戶的報價合不合理，有沒有獲利，把客戶分16個層級，再去分析哪些產業在成長、平穩或衰退，去看金流在哪裡，要往哪邊布局。損益檢討也是一樣，現在所有的評估都是以「件」為單位。一件貨我帶的成本有多高，油料、理貨全部都算進去，未來要做到每台車跑一公里賺多少錢都要算出來。這個對誰最有感？就是營業所的所長，因為他會知道自己這個所是賺是賠，連水電費都要檢討。

擺脫傳統3K產業印象，讓人進得來、留得住

Q：怎麼破除外界對物流業的刻板印象？
A： 以前物流業給人的印象就是3K產業嘛，又髒又危險，還很辛苦，沒人想做這一行。大概是2000年左右，老董事長（許淑貞，許育瑞的母親）覺得，如果我們公司沒有從內到外做改造升級，不只營收、服務品質很難有突破，組織發展也會遇到瓶頸。因為她跟日本佐川急便很熟，就簽技術策略合作，引進佐川的配送技術和管理模式，轉型成宅配和物流服務。

Q：和日本佐川急便的合作，有哪些改變？
A： 就拿晉升管道來說，以前新竹貨運時代只有辦事員可以升到主管職，其他像司機、理貨員都是一個工作做到退休，我才發現，這2個職務是沒有未來的。佐川就幫助我們調整制度，做出職涯發展路徑，比方說司機10人編一組，選一個人當營業主任，將來可以升到所長。主管一定要幫你的部屬去做職業規畫，你要鼓勵他去晉升，要鼓勵他勇於去嘗試。

現在我們的所長都是基層司機升上來的。大家都在第一線歷練過，跟著公司一起成長，遇到問題，中央跟各處營業所可以互相支援。佐川還規畫教育訓練、拉高薪資待遇，翻轉大家對這個職位的想像。除了人事制度以外，業務系統、資訊系統也翻新。經過改造後，營收翻倍成長，雖然因為固定成本墊高，影響獲利，但董事長也接受，認為是必然過程。

Q：從基層一路往上當到總經理，你的工作哲學是？
A： 我大部分的時間都在現場，上班都比所長還要早到。我從當所長開始，只做一件事情「收買人心」（笑）。就是跟他們講同樣的話，多關心、少責備。我常常在講，早上絕對不要責備，你責備他，他表面上服你，出去以後去找客戶發洩他心中的不滿，我還不是要去跟客戶道歉。你這個營業所會不會成功，就看所長跟他們的溝通，每一個人跟我都想著、做的是同一件事情的話，這個營業所一定會成功。

Q：對物流業未來的想像？
A： 我常說，台灣物流業已經被耽誤將近50、60年了。我認為未來物流業不再是純勞力的3K產業，而是透過導入AI、自動化設備，成為受到尊重的科技服務業。

李鈺祥

1967年生，政治大學EMBA、台北商業大學應用商學系畢業。現為新竹物流總經理，同時擔任新瑞宅配董事長。1991年進入公司擔任辦事員，2016年擔任零擔事業群總經理，2025年上任總經理。帶領團隊推動發展2C市場，並建置低溫戰情室，確保冷鏈品質，帶動公司營收持續成長。

未來物流業不再是純勞力的３Ｋ產業，而是透過導入ＡＩ、自動化設備，成為受到尊重的科技服務業。

新竹物流

1938年成立，主要從事貨運及綜合物流業。前身為新竹貨運，2011年更名為新竹物流，從傳統運輸轉型為科技物流。全台有82座營業所、17處轉運中心，每天運量超過90萬件，市占全台第一。2025年營收273.04億元，年增5.09%，創歷史新高。

Dos

1｜問題都在現場，多到現場就能發現需求和痛點。
2｜跟員工講同一種語言，多鼓勵、少責備。
3｜用最小單位去計算成本，讓每一個主管都會算損益。

Don'ts

1｜避免在晨會責備員工，破壞整天工作情緒。
2｜不能固守原本的商業模式，停留在舒適圈。
3｜不能忽略部屬的職涯路徑，讓職務沒有未來。