進軍精品旅宿、outlet 是「撿人家的麵包屑」！華泰大飯店 CEO 的多角化經營學

從美國的高中數學老師，轉行挑戰金融業，陳炯福在 2008 年，選擇回到家族企業華泰大飯店集團（以下簡稱華泰），那年他 27 歲，第一個職務，就是副董事長，當年華泰營收約 6 億元。時間快轉到 2025 年底，營收翻了至少 20 倍，預估達到 131 億元；事業版圖也從當年一家華泰王子大飯店、2 間餐廳九華樓、華漾，擴大到涵蓋飯店、餐飲、物業管理及百貨零售。

或許是大學主修數學的緣故，聽陳炯福談經營，很像是在聽他化繁為簡，找出基本中的基本。回到父親（華泰董事長陳天貴）創立的華泰王子大飯店，陳炯福說：「一定會怕啦。」他也知道，「這一行我什麼都不懂。」所以，面對資深員工，他從信任做起，找老主管一對一談話，讓他們相信，他沒經驗，但是可以學；他沒專業，但是願意聽；聽懂了、有道理，就給資源。「這個行業就是『人』，先處理好人，再處理其他事。」

穩定軍心後，陳炯福很快帶領集團進入第一階段轉型。華泰王子大飯店營運穩健，他卻認為「不動，一定會被淘汰」。2009 年起，陸續開創多家精品旅館，包括華泰瑞苑、華泰瑞舍及賦樂旅居。「我沒能力對抗 W Hotel 或文華東方，」面對跨國大集團的優勢跟資源，陳炯福深知「不可能直球對決，一定要找出自己的路。」華泰的能力在飯店經營，就做好該做的事，「我跟團隊說，設計一個新品牌，只是做不一樣的包裝，其他你都知道怎麼做。」

下一步，為了讓風險更分散，華泰成立台灣第一座美式露天 outlet 華泰名品城。畢竟沒做過商場，要贏得品牌經營者信任，陳炯福努力說服，「我們可以設計出有質感、服務到位的品牌。比起 24 小時營運的飯店，管商場簡化很多⋯⋯」最重要的是，在世界各地驗證成功的商業模式不能走樣，「很多生意來到台灣沒有成功，講好聽是入境隨俗，其實就是變質了。」

如今，華泰名品城有 LOEWE、CELINE、BALENCIAGA 等多家精品品牌獨家進駐，面對 outlet 市場競爭日益激烈，華泰名品城 2024 年營收達 122 億元，穩居全 outlet 第一。接下來，華泰 outlet 版圖將前進嘉義（預計 2028 年開幕）、餐飲品牌持續拓點、原本因都更閉館的華泰王子大飯店，將改為複合式大樓重新開幕，華泰未來的路，還可以走得更直、更遠。

空降家族事業領導高層，穩住人、建立信任是第一目標

Q：從高中老師轉戰金融業，是為了接班做準備？
A： 我高中開始對教育有興趣，大學畢業後，覺得反正人生很長，先順著興趣去教書。一年後，轉行做金融，是我沒想過的行業，我把它當作一個挑戰。其實要我一直教書也可以，只是太安逸，我一直擔心自己沒有被操過，更好奇自己的能耐到哪裡？有些人直覺地想，我去金融業歷練，是為了接班做準備。其實沒有，我純粹想證明自己，努力存活下來，甚至有好表現。而且， 如果我有辦法把一件我沒那麼有興趣的事情做好，代表我應該有辦法把很多我有興趣的事情做好。

真要說為未來做準備，是在大組織做事的經驗。在銀行上班，沒有安全網，做不到就掰掰！有業績壓力、自我挑戰、老闆的要求、組員的合作跟競爭，這些對我來講才是真的準備。在銀行做了一陣子，表現還不錯，也有人挖角，好像證明成績還可以。同一時間，父親身體出一些狀況，加上種種原因，就離職回來。

Q：27 歲回來，第一個職務就是副董？
A： 我們當時是很傳統的家族企業，職稱真的沒什麼意義，叫我什麼都無所謂，就是做事嘛。我弟弟（集團副總暨廚藝總監陳昶福）讀飯店管理，二姊（Halohoo 精品項鏈創辦人陳貞穎，曾任華泰名品城開發部協理）也接觸比較多飯店事務，都有專業想法。我很清楚，我什麼都不懂，就是一張白紙，不可能突然發號施令。第一個目標就是了解公司狀況。我爸的個性也很特別，算很大膽，開 1、2 次會之後就沒再來。

當年公司是由一個非常有產業經驗的人，領導一群非常有經驗的人。我們姊弟加入就不一樣了，上面的經驗不可能比下面的多，我要讓他們知道，我需要你，你也需要我。這個行業就是人，我想讓團隊感受到，我的存在不應該是威脅，而是他們在華泰待了那麼久，如果還有意願，對自己下一個 10 年、20 年的理想是什麼？我來協助你達成理想，把做這行的熱情再點燃。所以我一開始就先跟每一位老主管一對一聊，我常講，我爸都跟你共事這麼久，我沒理由讓你走。

Q：一對一對話，都聊些什麼？
A： 我跟他們講，我沒有經驗，你要跟我講，你需要什麼，而且要解釋給我聽，有道理，我就做，因為資源在我手上。雖然我是老闆，可是我們是有共識地一起做事。 我想事情喜歡簡化，加法太多，很容易迷失事情原本的原貌。 做人處事也一樣，我會尊重你，比較在乎現在面臨的問題，這個我們來討論，真的不合，就好聚好散。就是去認識他們，知道每個人的潛力，讓他們去做一些以前沒有想像可以做的事。用這樣的邏輯去穩住團隊，才是當時最大的目標。

我做的第一個人事調整，是扁平化組織架構，各個主管直接對我。這不是我想管得很細，而是可以比較快了解狀況。我覺得要一直創造對話，你覺得我不懂，就講給我聽，我會一直問你問題，有些可能很外行，但是我很願意聽你講，讓大家對未來的經營管理模式有一定的共識，慢慢往專業分工，公司才會有未來。

延伸核心能力進軍精品旅宿，洞察行業的本質，做好基本的基本

Q：原本的事業很穩健，守成和創新如何拿捏？
A： 這的確是一個抉擇，要守成，還是改變？我判斷的依據，是風險管理，企業守成的同時，還是要進步，我一直覺得，不動一定會被淘汰。尤其 2008 年，W Taipei（台北 W 飯店）要開，愈來愈多品牌來台灣插旗，促使我們思考存在的意義跟價值。我沒能力對抗 W 或文華東方的集團優勢跟資源，不可能開出 300～400 個房間的設計旅館；服務再怎麼高級，我的品牌沒有累積出那樣的價值，不可能跟它們直球對決，一定找出自己的路。

我們想了一石多鳥的做法，就是去別的商業區、找一個有不同客群的點，開創一個新品牌，風險分散一些。

基本上，就是很實際地想，當下市場有什麼產品、未來有什麼新產品，最後選出一套沒人做的模式。為什麼沒人做？我覺得很多經理人或企業主很在意「經濟規模」，量大，價格才壓得低。所以我經常講，我們是在撿人家的麵包屑，做他們因為經濟規模考量，而不願意做的小型精品旅館。但是，我透過整合後台、採購，把多個產品加總起來，也能創造經濟規模，這就是我們當時的基本邏輯。

某種程度上，走精品的概念也是一種守成，守住我們飯店服務的風格，不因為要擴展廣一點的客層去做改變。當消費者跟你氣味相投，忠誠度就比較高。

Q：經營精品旅館需要不同的 know-how？
A： 人為什麼住飯店？重點是需要一個地方睡覺、洗澡。人住進去，床很舒服、水壓夠強，基本要顧好。飯店再漂亮，水壓是低的，客人一定不會再去。我跟團隊說，設計一個新品牌，只是做不一樣的包裝，其他事情你都知道怎麼做。

做生意好像很難，但我覺得是難在會有很多人跟你講該怎麼做，你很容易被影響，因為全世界的人都在做，好像你不做就不對。 可是反問，你做的意義是什麼？要走的路其實很直、很明確，團隊要培養對自己的信心，知道怎麼做才是對的。像剛剛說的水壓、床，其實是很基本的同理心，我作為消費者，也是這樣想。做餐廳，就做出好吃的菜，再思考把它變成什麼樣的餐廳，而不是先有漂亮的空間，才有好吃的菜。

多角化經營轉戰 outlet 商場，謹守成功方程式、穩居先行者優勢

Q：從飯店經營跨到開 outlet、做商場，又是出於什麼考量？
A： 我們的核心是飯店業，為了永續經營，第一步多角化發展，是做精品旅店，分散客群、單價、商業區的風險，但還是在原產業。我沒有搖錢樹在旁邊，子彈很珍貴，就在想怎麼稍微跨出去，打一個擦邊球，衍生出另外一個產業？

我姊（二姊陳貞穎）很久以前就覺得 outlet 有機會，但是我們自己也會問，商業模式看似單純，美墨日韓都有做，為什麼台灣不行？為什麼台灣零售百貨龍頭不做？我認為，他們想做，只是不急，一直是被放在「明天再講」的清單。

我前面講過，大集團不要的麵包屑，我們撿來吃。敢動用公司資源做這件事，單純是我們真的相信。 做生意要有一點點浪漫，不做不知道，關鍵是執行過程中，有沒有真的很明確朝那個方向走。 在我們開（華泰名品城）之前，哪個商場是開在鳥不生蛋的地方（10 年前的桃園青埔）？後來大家都來，可見不是不願意，而是沒選擇。

Q：跳脫熟悉領域，也可能是風險？
A： 每件事情都有風險，所以要精算，我們把握的最大一個點就是，商業模式不能變。我認為很多生意來到台灣沒有成功，一半以上的原因是商業模式，講好聽是入境隨俗，其實就是變質了。 再怎麼變，不應該改變核心。 我可以因應台灣多雨氣候，多做雨遮，可是不應該把它變成大樓、改到市中心，這就是商業模式。

以風險分散角度來看，商場讓我們跨到不同領域，有新的商業模式；現金流是另一個，即使毛利沒有飯店高。同時我又不用跟新光三越、微風、大遠百、SOGO對抗，從一開始我們就說，outlet 的存在不是威脅他們，而是協助他們壯大，因為有 outlet 的存在，品牌可以更大膽買貨，知道賣不掉有個地方可以處理，應該是良性循環。

Q：沒有商場經驗，如何說服品牌進駐？
A： 我覺得要了解對方的疑慮是什麼，加碼對症下藥。我能理解，品牌經營者會擔心誰要幫他賣東西，要考慮很多條件，包括財務能力、品牌形象，我一定要說服他們，華泰有能力做這件事。

對品牌來講，清庫存一定是第一，我就提供你 solution。我們常跟品牌講，來 outlet 的人一定是買過季的，但是等到他有能力，就會去正價店買新品，所以 outlet 是在幫你養主客群。品牌也跟我們分享，折價與正價的 overlap 很低（10% 不到），真正懂 outlet business model 的品牌，很喜歡跟我們合作。

另一個是信任度，我前期自己跑得很勤，讓對方知道我是怎樣的人、態度如何。我們不是大集團，但是有安全的環境，可以設計出很多有質感、服務很到位的品牌。比起 24 小時營運的飯店，管商場簡化很多，精品主事者了解到這些關聯性，好歹加分一些。

再來是臉皮要厚，拜託他們到現場看。在商場分期開發過程中，第一階段的人膽子大一點，第二期的人就知道，原來他當時給我看的東西，跟後來的硬體一模一樣，信任度又再提高。 **忠誠度或信任度都是來自於互動加分出來的，品牌知道我們講的營運邏輯跟理想，落實後沒有任何偏差，就愈來愈有信心。 **

Q：outlet 競爭者變多，華泰的優勢是什麼？
A： 規模小，優勢是靈活，組織結構單純，做什麼都可以。但是很多年前我就在擔心，當你愈來愈大，動作會愈來愈慢，所以從頭就走對很重要。 面對愈來愈多人加入，至少我是 first
comer（先來者），走在前面，只要守住商業模式，走得對、走得直，不偏離的次數愈少，還是可以走得更遠更快。

過去 10 年，也有些我們找很久的品牌說要來，可是對我們的某些條件有疑慮，我們就等它 OK 再來，不會因為很想要就讓它來，一定要符合我們的基本要求。outlet 的核心就是好的消費平台，硬體跟軟體都不能打折，品牌不希望形象打折，我們也跟品牌談好條件，一定要打幾折以下，不然消費者沒動力來。

當然，我覺得這種開發還是 location、location、location，一定要坐在最棒的那個點上，這是天生優勢、人家拿不走的。當年我們專注找北台灣最好的點，因為北台灣消費力較高，一定要先拿到這個位置，減少一些後顧之憂。我不只要贏在起跑點上，槍聲打下去的時候，也要拉開一定的距離，他們真的要追趕，就會辛苦一點。

副董事長暨執行長　陳炯福

1981 年生，畢業於美國波士頓學院數學系，曾任美國高中數學老師、德意志銀行（Deutsche Bank）台北分行衍生性金融商品協理。2008 年接任華泰大飯店集團副董事長，開始多角化經營，創立賦樂旅居、華泰瑞苑等精品設計酒店，並於 2015 年跨足零售業開設華泰名品城，帶領集團業績增長超過 20 倍。

我不只要贏在起跑點上，槍聲打下去的時候，也要拉開一定距離。

華泰大飯店集團

1969 年從華泰王子大飯店起家，事業版圖涵蓋飯店、餐飲、物業管理及百貨零售。2025 年集團預估營收 131 億元，2026 年預計突破 140 億。其中酒店式公寓華泰瑞舍預估 2025 年成長 6%，餐飲包含九華樓、華漾 DIM SUM 等 7 個品牌，餐飲營收比 2024 年成長 12%。而華泰名品城為台灣首座露天 outlet，2024 年營收 122 億元，為全台 outlet 營收第一，2025 年預估近 124 億元。

Dos

1｜先把人顧好，再談制度與策略。
2｜用減法思考，把事情回到本質。
3｜守住商業模式，不為成長而變質。

Don'ts

1｜不因為大家都做，就盲目跟進。
2｜不忌諱部屬比自己資深，虛心求教。
3｜不要躁進，確認做穩再想下一步。