你大概不知道這家公司的名字，但如果你開的是進口車，你的車幾乎可以確定經過它的手。

東立物流，台灣最大的成車物流商。台灣去年售出約 40 萬台車，進口車近 20 萬台，東立包辦其中約 14 萬台， Tesla 、 Porsche 、 Audi 、 Volvo ……你叫得出名字的進口品牌，幾乎都是它的客戶。而台灣整車出口量逾 8 成同樣要透過東立。業界形容，「東立就像汽車產業的動脈，各品牌就像人體器官，沒有物流商，身體就無法運作。」

2004 年東立進駐台北港時，一年處理量不過 1 萬台進口車。近年這個數字已成長到進出口合計 20 萬台，未來有機會突破 30 萬台。 他們怎麼做到 20 年內連年成長的？

用「一次移動」消滅成本黑洞，為客戶省去風險

東立的崛起，要從一個關於「多餘移動」的洞察說起。

進口車落地台灣，過去是一場接力賽，而且每一棒都要另外找人。裝卸公司把車從船上卸下，運輸公司移車，倉儲公司停放，報關公司清關， PDI 中心（ Pre-Delivery Inspection ，新車準備中心）整備，還得另外找人把車開去監理站驗車掛牌，最後才送到經銷商。

對品牌車商來說，這不只是麻煩，更是成本黑洞。協調成本、重複運輸，品牌車商要同時協調 6 、 7 個單位，溝通成本高，效率低，整個業界卻長期視為理所當然。

「只要有移動就有風險，」東立物流董事長施皇吉說，「你把車開去監理站驗完牌回來，路上被石頭打到怎麼辦？每多搬一次就多一次風險。」

東立的答案，是把這 6、7 個環節全部收進來，變成一個窗口。一輛進口車進了台北港，從卸船、倉儲、清關、整備、驗車掛牌，到交給運輸車送往經銷商，全程只移動一次。落地到交車，過去交由不同窗口要 5 到 7 天，但交給東立，只要 2 天。

「我不用比人家便宜，我只要服務比人家好、速度比人家快，我可以保持利潤，」他說，「不是用殺價競爭，而是用整合。」消滅多餘的中間環節，整體成本下降，競爭者也無從複製。

東立的一條龍服務要能落地，前提是要有夠大、功能夠完整的場域，這讓台北港的選擇成了這家公司命運的關鍵。台灣真正的天然深水港只有高雄港，但台灣 6 成的人口與消費力集中在新竹以北，從高雄配送進口車距離太遠、成本太高。基隆港地點近，卻有難以克服的環境與構造問題，加上周邊就是民宅，連倉儲腹地都沒有。

但台北港底下是沙，可以疏浚，填起後可變成廣闊的填海土地，可以蓋 PDI 中心、整備線、驗車場。「台北港是我們把它做成汽車物流的，」施皇吉說，過去，台北港在汽車物流幾乎沒有定位；是這家公司進來，讓台北港成了今天台灣進口車產業最重要的節點。

用激勵取代懲處，對齊眾人利益取代科技監控

企業與基礎建設一起長大，選對賽道的人，最後成了幫賽道定義價值的人。東立把台北港的硬體環境建置起來，也整合了客戶需求，把自己做大，問題接著就來了。

整合帶來規模，規模帶來複雜性。東立現在的場區約 20 公頃，員工超過 500 人，其中逾百人的主要工作是在場區內開車移車，300 人在做 PDI 整備作業。

每年處理 20 幾萬台車，碰撞損傷難以避免，保險公司嫌費率太高不願承保，全面監控又只能事後查錄影。在這麼大的場域，有一個幾乎無解的難題，你沒有辦法盯著每一個人，若車子出了一點差錯或是擦傷，很難找到人來負責，而若你讓彼此團隊監督，又容易產生嫌隙與卸責文化。

施皇吉的解法，出人意料地務實。他換了個思考方向，怎麼讓 500 個人幫公司自主維持品質？

他把原本要給保險公司的保費，轉成員工安全獎金。每半年發放一次，這段期間沒有重大損傷，每個人會再多拿到一筆有感的激勵獎金。如果有員工出事，損傷賠償從獎金池扣，再把剩餘的發給大家。

「你做錯事情就會影響到我，」他說，同仁會互相叮嚀彼此要小心點。這個設計讓個人行為的代價，由大家一起承擔，員工之間自然形成互相監督的機制，不需要管理層一直盯；500 人的場域，靠的不是攝影機，而是讓每個人的利益跟公司利益對齊。

規模愈大，新的問題愈深愈難解

成長到一定規模後，當初靠整合解決的問題，又衍生出新一代的麻煩。

東立的科技子公司台北港科技，負責整合集團 5 家關係企業的資訊系統，總經理柯智偉直接點出 3 個核心痛點。

第一，車在哪裡

場區 20 公頃，某台客戶要提領的車，可能正好停在整片車陣的正中央。要把它取出來，得先移開周邊幾排，取出後再把其他車貼回去。外部拖車司機進場找車加移車，順利的話 5 分鐘，不順利的話可以花到 2 個小時。新車沒有車牌，車牌辨識派不上用場；車的外觀幾乎一模一樣，人眼根本沒用。 RFID 標籤試過，影像分析也試過，到今天仍沒有穩定的解法。

第二，移車人力短缺

場區內百餘名移車員工每一位都要有駕照，台灣運輸業人力本來就不夠用。一輛接駁車送 7 名員工去指定位置，其中 1 人要開車，等於 7 個人只有 6 個人在做事。東立正在評估在封閉場域內導入自動駕駛接駁車，讓 7 個人都能全力投入作業。

第三，系統老化

現行資訊系統用了超過 10 年，上游船公司多數還在用電子郵件傳艙單，沒辦法即時對接，資料要靠人工匯入，延遲跟錯誤都難以避免。

這 3 個問題，是「 2.0 」轉型要解決的核心。東立的方向是導入數位孿生技術（ Digital Twin ），在虛擬環境中複製場區的即時狀態，結合 IoT 感測裝置，再用 AI 做車流調度的預測與模擬。

但他們也夠誠實，「AI 有時候，我覺得它就是一半的噱頭，」何智偉表示，這並不是否定 AI 的能力，而是在提醒一個常見陷阱，很多企業導入 AI 不是因為有真實痛點要解，而是因為「現在大家都在講」，我們好像不得不做。面對這個情境，東立選擇先緩下來，把問題搞清楚，再問技術能不能對症下藥。他們坦言，引進 AI 這條路會持續進行，只是現在還在想，要從哪個角度切入才能發揮最大效益。

回頭看東立的故事，它的成功很難只用「策略正確」來解釋。

它在對的時間進入了對的地方，更把一個業界覺得理所當然的碎片化流程，重新設計成一條龍服務。這 20 年的成長歷程裡，東立能逐步把護城河打深的關鍵是，它在每一個階段都在問同一個問題，我們的問題是什麼？對東立而言，問對一個系統性的問題、再用系統性的方式解決，就是他們轉型的起點，也是所有成長的起點； 真正的能力不是 AI，而是持續重新定義問題。

核稿編輯：王宥筑