陳立武說，接任英特爾（Intel）執行長前他徵詢過的人，約 8 成勸他別接。2025 年 3 月他上任時，英特爾前一年淨虧損高達 188億美元，前任執行長季辛格（Patrick Gelsinger）在 2024 年底離任，由 2 位臨時執行長過渡。帶領益華電腦（Cadence）轉型後，陳立武原本打算回去做創投，一位西雅圖的老客戶卻傳訊息給他：「退休之前，把 Intel 救回來。」
一年半後，英特爾公布 2026 年第三季財報，營收 165 億美元，年增 21%，資料中心與 AI 部門營收年增 78%。這段期間 AI 帶動伺服器需求全面升溫，英特爾跟上了這波需求；陳立武同步做的，除了拓財源之外，也進行了內部的組織改造，而他究竟做了哪些事，能夠讓企業走上逆轉之路？
對客戶說教，英特爾連被換掉都不知道
第一件事，他要先搞清楚生意是怎麼被搞丟了。
走馬上任後，他勤於與客戶聯繫，客戶告訴陳立武，英特爾的人以前來開會，習慣對客戶說教，卻不聽對方需要什麼，客戶後來把英特爾從產品設計中移除。
這次見面，對方列出 14 項失誤，陳立武逐項記下，日後更是再逐項回覆。回到公司，他要求主管提早報壞消息：「如果我到了客戶那裡，聽到你沒告訴我的事，你就有麻煩了。」
在他看來，英特爾成功多年後，組織加了太多層級，人人忙著開會，出事卻找不到負責的人。他自述曾與逾百位高階主管談話，有人說工作時間的 89% 花在會議，同一份簡報甚至要講 36 次，熟悉產品的人得反覆報告，有權拍板的人卻未必掌握細節，組織疊床架屋卻無法精準行動。
陳立武要縮短的是，從客戶反映失誤，到工程師查明原因，再到主管決定的這段時間，讓組織動得更快，於是他要求工程團隊直接向他回報，並說要把多達約十層的管理鏈縮到 5 層。他自己也會往下 6、7 層，找熟悉產品的人問清楚問題。
開會的方式也跟著改，會議資料提前 2 至 3 天送到，他讀過之後直接提問，省去逐頁報告。沒有議程、待辦事項或需要做的決定，會議就取消。
要找人修工廠，他先得拿出錢、攤開數據
然而，改造晶圓廠需要時間與資金，陳立武回憶，上任初期請人加入，有人對他說：「我喜歡你，但英特爾簡直快破產了，我不會加入。」
要轉型，得先找財源，他先變賣非核心資產。2025 年 4 月，英特爾宣布出售可程式晶片公司 Altera 51% 股權給私募基金 Silver Lake，交易在 9 月完成，取得約 43 億美元。7 月，英特爾再出售部分駕駛輔助技術公司 Mobileye 持股，取得約 9 億美元。
輝達（NVIDIA）和軟銀也分別拿出 50 億及 20 億美元，買進英特爾新發行的股票，這些交易補進資金，讓 Intel 有能力繼續招人、改善工廠。
道長路險阻，組織改革還沒完成，政治風暴先找上門，美國參議員質疑陳立武過去投資中國企業，川普隨後公開要求他辭職。陳立武安排白宮會面，說明轉型計畫。川普問要多久，他回答：「給我2年。」
之後，美國政府與英特爾達成約 89 億美元入股安排。其中約 57 億美元，是原已核定而尚未撥付的晶片法補助，另外約 32 億美元與安全晶片製造計畫有關，依履約進度撥付。加上此前收到的約 22 億美元補助，華府成為這場改造的出資者之一。
有錢繼續做，還得讓客戶相信英特爾做得出來。陳立武說，過去英特爾不願把製程數據交給外部看，他要求團隊分享。對方來電說數字很難看，他回答：「所以我才找你幫忙。」
他也曾派人到 Intel 3 製程現場（英特爾用來生產伺服器晶片的製程），要求把問題修好。他說，「工程師喜歡做前面 90% 有趣的工作，到了最後 10%，有些人就走開了。」但問題是，最後這段關係到晶片做出來有多少能用、品質能否維持，以及能否如期交貨的關鍵，不能鬆手，他需要所有人建立起追求良率的文化。
留下代工廠，等客戶下單再擴產
英特爾的伺服器晶片開始賣得更好，2026 年第三季出貨量年增 10%，高階產品占比提高，平均售價也上升。
陳立武認為，未來有更多 AI 代理人替人執行任務，會需要更多英特爾擅長的 CPU。
但反觀代工事業，第三季業務虧損 18.5 億美元，收入大多來自替英特爾自己做晶片，外部客戶收入只有 4.11 億美元；陳立武選擇繼續開發下一代製程，擴建多少產能則等客戶承諾訂單再決定。
一位前輩告訴他：「如果 7 成決策做對，你就已經是個很出色的執行長。」陳立武說，這句話讓他鬆了口氣。他可以做決定，也能接受自己有時會判斷錯誤。
如今，外部客戶會不會把晶片交給英特爾，仍沒有答案。他選擇留下代工廠，先把製程做好，再依客戶訂單決定擴產速度。
資料來源：Yahoo財經高峰會、T.RowePrice、A Bit Personal with Jodi Shelton
核稿編輯：陳書榕
