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生命中讓我們最難受的,就是與自己立場不同的人!莊子這樣看待人際關係

2017-02-16 臺大中文系副教授 蔡璧名
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節錄自莊子經典內《齊物論》章節:

何謂和之以天倪?曰:「是不是,然不然。是若果是也?則是之異乎不是也亦無辯;然若果然也?則然之異乎不然也亦無辯。化聲之相待。若其不相待,和之以天倪,因之以曼衍,所以窮年也。忘年、忘義,振於無竟,故寓諸無竟。」

如何在最自然的分際裏,調和各執一詞的雙方?

莊子說:「何謂和之以天倪?」如何在最自然的分際裏,調和各執一詞的雙方?當你有認定的是非標準的時候,就覺得一定要把是與非爭辯得清清楚楚。

我有這樣的經驗,好朋友忽然不再連絡,因為一點無奈、一點誤會還有一點算不上爭執的爭執。一年後,我們重逢,重逢的感覺非常溫暖,因為覺得屬於我們的席並不是散了。我們還有必要談一年前的事嗎?根本就沒必要。那如果沒必要,當初為什麼要在意、為什麼要失聯?

所以,往後一想跟朋友爭辯就自問:「我們要絕交嗎?」如果沒有要絕交,那現在就可以把在意的、煩憂的事從心上卸下了。

《聖經》說:「不可含怒到日落。」含怒到日落還太久了,我們相愛又能有幾年呢?為什麼要這樣爭辯不休呢?太不實際了。

怎麼樣才能在自然的分際裏調和?

莊子說「是不是」,很多事情,在當下我們很容易看到別人的缺點,很容易看到自己的委屈。可是學《莊子》以後,換個立場來看,對於原本覺得對方不對的,你因此能「是」,這個「是」當動詞,就是去肯定那原本你認為「不是」的,看到他值得讚美、值得鼓勵的部分。

莊子也說「然不然」,你原本不以為然的,能找到對方其實也有道理的地方。「是若果是也」,你的心會有餘地去想,自己覺得對的那件事真的一定是對的嗎?如果不一定,「則是之異乎不是也亦無辯」,那你堅持對的跟他覺得錯的,是是非非,也就沒有太大的區別了。

「然若果然也?則然之異乎不然也亦無辯」,你認同的就一定對嗎?如果不一定的話,那它跟你所不認同的也就無所分別了。

我們常常因為看到的片段、看到的光線、視角不一樣,對一件事就有完全不同的認知。如果我們能承認人不是完美的、不是全知的,自己可能會看錯、可能會聽錯,就不會在一個僵持不下的局面裏如此堅持。

我們生命中最難接受的,就是跟自己不同立場的人

其實有時候想想,你覺得跟你不一樣的人就是傻子,是因為沒看清楚事實,但如果兩邊的人都這麼想,到底是誰沒看清楚呢?還有,我們是真心希望別人都跟自己一樣嗎?如果你的世界是可以在虛擬世界裏先調好程式再開始你的一天,你會希望今天遇到的每一個人想法都跟你一樣嗎?

想像一下,如果真的每個人想法都一樣,老師、上司問問題的時候,同學、同仁們會同時跟你一起舉手。請老師延期考試或家中有事懇請老板允你一人提早下班的時候,同學、同仁們竟跟你一起發聲,做出完全一樣的動作跟聲音。

真有這樣的日子,你可能過三天就覺得無聊透頂。但矛盾的是,當我們發現別人跟自己不一樣的時候又會不以為然。

莊子要我們了解:「化聲之相待。」聲音為什麼會有變化?就是因為有不同的聲音相對而生,是非對錯之辯也正是因為有不同的觀點相襯才成立。

一旦不再對立,「和之以天倪」,放下那個對方只要跟你不一樣就非吵起來、非對立不可的想法,在天然的分際裏調和。你便會了解,不同的價值觀就像春夏秋冬四季變化那樣地自然。「因之以曼衍」,「曼衍」是可以無窮無盡推擴。

徹底明白人就是有所不同,所以才能包容、體諒

你怎麼樣適應春天?又是怎麼樣對待秋天?是添一件薄外套嗎?那夏天呢?煮鍋冬瓜茶嗎?

你徹底明白人就是有所不同,所以能夠包容、體諒。但能體諒人並不表示沒有是非,而是你能在這處境裏,不讓這個事件、那個人,變成你心裏的不愉快、執著或牽掛。

你慢慢會知道怎樣去應對,所以都能順應包容,體諒四季更迭、殊異物候,這麼悠遊地走完一生。

延伸閱讀 /

1. 莊子:沒有用處,也有沒有用處的好

2. 如何找到你生命中,最重要的事?跟莊子學思考

3. 什麼是「得」,什麼是「失」?跟莊子學思考

(本文摘自《莊子,從心開始》

莊子,從心開始

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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