天才心理學家耗費40年的研究成果：想做更好的決策，你得先掌握這些「人性」

這是關於兩位天才心理學家的故事──2002 年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾 ‧ 康納曼（Daniel Kahneman），以及他長年合作的夥伴阿莫斯 ‧ 特莫斯基（Amos Tversky）。

他們都著迷於人們決策背後的心理狀態與思考方式，在多項共同研究的主題中，不斷挑戰經濟學家的假設，想告訴他們，人，真的不是理性的。

舉例來說，如果人是理性的，應該得以展現出「遞移性」（transitive），也就是你喜歡茶大於咖啡、咖啡大於水時，照理來說你一定喜歡茶大於水。但是，他們認為人的心智不一定是這樣運作，最後可能會出現喜歡水大於茶的矛盾。特莫斯基曾提出「相似性特徵」（features of similarity）的理論，解釋人們在比較過程中，會以不同的基準衡量，像是比較茶跟咖啡時，是用「咖啡因」；比較水跟茶時，則是以「糖分」，才會違反遞移性。

而康納曼和特莫斯基共同發表的「展望理論」（prospect theory），更是成為許多知名行為經濟學者的啟蒙，包括被稱為行為經濟學之父、2017 年諾貝爾經濟學獎得主理查 ‧ 賽勒（Richard Thaler）都曾說過，如果沒有讀過兩人的文章，他不確定自己是否還能在經濟學領域發展。

有趣的是，他們身邊的友人和學生都難以想像，個性或想法南轅北轍的兩人，到底是怎麼湊在一起。舉例來說，康納曼個性悲觀，總是自我懷疑，認為錯的是自己，特莫斯基總覺得自己是對的，還認為悲觀是愚蠢的行為。但兩人的合作，卻起了不一樣的化學效應，像是康納曼就說：「我覺得自己能不受拘束地展現自信。」

在麥可 ‧ 路易士（Michael Lewis）所寫的《橡皮擦計畫》一書中，我們可以回到過去，了解行為經濟學的起源。

3 個因素，讓你的直覺產生「偏見」

1969 年，康納曼和特莫斯基在以色列的希伯來大學，擔任心理系教授。兩個人最初並不熟識，前者多研究人類的真實行為，後者則專注在人類的心智，幾乎不碰觸實務應用。

直到康納曼邀請對方來自己的課堂演講， 他否定特莫斯基所提的「人們回應新資訊會遵循統計定律」，認為人類只獲得少量資訊，也敢妄下結論 。康納曼一說，讓特莫斯基開始動搖。他懷疑，人真的是理性的嗎？這個疑問促使他走向康納曼，兩人正式一同展開研究。

他們發現，人們時常會採取「捷思法」（heuristic），在問題情境尚未明朗時，就靠著直覺或經驗下判斷，這正是產生誤判的原因。他們列出 3 種典型的捷思法：代表性、可取得性與定錨。

1. 代表性捷思法

人們進行判斷時，會比較要判斷的事物和「想像中的理想典範」之間的距離，就稱為代表性捷思法。例如在擲硬幣的過程，大家都知道硬幣顯示正反面的機率，其實是相同的。然而當硬幣連續出現正面之後，人們容易想像下一次出現反面的機率提高，也是所謂的「賭徒謬誤」（gambler’s fallacy）。

2. 可取得性捷思法

其次，可取得性（availability）是指愈容易浮上心頭的情境，人們會判斷它的發生機率愈高。他們曾做過一個實驗：請大學生判斷英文字母 K 在某個文本中，出現在單字的字首，或第 3 個字母位置的機率高低。由於人們較容易想到 K 在字首的單字，結果當然是前者機率較高，但事實卻剛好相反。

可取得性也會受到時間的影響，像是你近期經過一個車禍現場，或是身邊有朋友不幸因車禍受傷，相對就認為車禍的發生機率很高。這可以看出，人對於機率的判斷會不斷地變化。

3. 定錨捷思法

最後則是定錨（anchoring）的效果。你可以試試看，在 5 秒鐘猜測「1x2x3x4x5x6x7x8」和「8x7x6x5x4x3x2x1」的答案。這兩組算式的答案是相同的，但經過實驗，接受後面試題的受測者給出的答案，竟高出前者兩倍。原因在於起頭不同，導致人們的思考受到了限制。

決策總有偏誤！人們究竟是如何做判斷？

他們結束對於判斷偏誤的實驗之後，希望根據這些發現，擬定一套以數據為主的決策分析系統。不過，以色列卻在 1973 年爆發了戰爭，兩人便搭上飛機，回國參與戰爭。

這場被稱為「贖罪日戰爭」的戰役，終於在 20 天後結束，戰後康納曼受僱於以色列新成立的情報單位，希望能透過更客觀的數據，改變過往以「故事」為主、每個人都依直覺或經驗隨意解讀的情報。

然而，1974 年美國國務卿亨利 ‧ 季辛吉（Henry Kissinger）負責擔任以色列、埃及與敘利亞談判的調停人。 為了把以色列拉上談判桌，他交出美國中情局的報告，顯示如果調停失敗，與敘利亞的開戰機率會提高10%。但當時的以色列外交部長卻表示只增加10%，哪有什麼差別。

康納曼當時非常震驚，意識到人們對數字冷感，即使建立了決策系統，他們並不會懷疑自己的思考方式。

這時候兩人決定把研究重心，轉至特莫斯基一直非常有興趣的議題：人們究竟如何制定出決策。

根據過去主流的認知，既然人是理性的，應該會依循效用最大、規避風險的原則行事。舉例來說，在「確定獲得 100 萬」與「50% 機率獲得 200 萬」之間，大部分的人會選擇穩穩拿到 100 萬元，符合規避風險的原則。然而，當換個角度提出問題，在「確定損失 100 萬元」和「50% 機率損失 200 萬元」時，多數人竟然會轉變成風險趨向者，選擇了後者。

害怕損失，以及願意向不確定性付出高額代價的心態，才是人們決策時真正會依循的原則 ，這個原則成為他們日後奠定「展望理論」的基礎：當人們預期收益時，會想安於現狀；但面對可能的損失時，則會傾向冒險。

隱藏在關係中的裂痕，兩人從相知相惜走向分道揚鑣

康納曼與特莫斯基之間，看似是最適合的夥伴，兩人也都曾說過，只有對方才可以瞭解自己，乍看像是靈魂伴侶的關係，卻避免不了裂痕的產生。當他們的理論逐漸受到矚目，功勞該歸屬在誰身上，就變成一個敏感的議題。

當兩人相繼到美國的大學擔任教授後，一開始鎂光燈只打在特莫斯基身上。儘管他強調不在意各種獎項，也主張自己能研究出這些成果，康納曼絕對功不可沒，但康納曼或多或少，認為自己活在對方的陰影之中。

從這時候開始，他們不再形影不分，開始有新的合作對象，例如康納曼和一位加州柏克萊大學的助理教授合作，找到了第 4 種捷思法：「模擬性捷思法」（simulation heuristic）。他們發現，人們習慣模擬各種未來的情境，像是橡皮擦一樣，擦掉某些既定的事實，像是「萬一他接受的話…」、「要是我今天沒有遲到…」等，並以此做出判斷。

1970 年代初，康納曼與特莫斯基陸續碰到不同領域的學者，否定他們的研究成果，特莫斯基極盡所能想要正面反擊，康納曼則不想要回應，加上隱藏在心中的不平等關係，他告訴特莫斯基，他們不再是朋友。

不過，在兩人的關係將畫上句點時，噩耗跟著降臨。特莫斯基打了一通電話給康納曼，告訴他自己罹患癌症，醫生預估只剩下 6 個月的時間。康納曼開始天天陪著特莫斯基說話，討論著兩人論文集的前言，但還來不及完成，特莫斯基就在 1996 年辭世。

康納曼曾說，他認為自己無法以對方的名義，寫一些特莫斯基可能無法認同的內容。不過，特莫斯基只告訴他：「要相信你心中，我的樣子。」

我們做出任何決策時，心智上的偏誤，可以靠著理性的統計數字或分析排除。不過，人與人之間的相遇，並不能用幾個數字決定，正是因為這些「非理性」，才能夠互相吸引與補足，擦出更具影響力的火花。