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Netflix 前人才長 14 年的管理觀察:員工休假和開支,公司不該管太多!

2018-11-19 11:45:25
Managertoday
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如果你想像隨著組織的擴張,公司就會逐漸發展出一套複雜且縝密的管理制度,以落實企業文化,那 Netflix 的做法會跌破你的眼鏡。

如果你想像隨著組織的擴張,公司就會逐漸發展出一套複雜且縝密的管理制度,以落實企業文化,那 Netflix 的做法會跌破你的眼鏡。

「想讓企業變得更敏捷、精實、顧客導向,就得持續廢除所有迂腐的政策與程序,擁抱必要的改變,像管理事業創新那樣管理員工。」

Netflix 前人才長珮蒂.麥寇德(Patty McCord)在新書《給力》彙整她 14 年來在公司的觀察,剖析 Netflix 從一家小型地區的 DVD 郵寄租片商,到擊潰影音出租巨人百視達,現在足以跟 Google、Facebook、Amazon 平起平坐的關鍵,就在於為了迎接市場環境變化,所發展出的另類管理方法。

舉例來說,Netflix 放寬了出差、報公帳的規定,改為「以 Netflix 最佳利益」(Act in Netflix’s best interests)做為唯一準則。舉例來說,當許多大企業仍在遵守公司政策,與固定的旅行社或業者合作時,Netflix 選擇將費用控管的責任下放到第一線的員工身上,由他們自行規畫行程、交通和餐食,結果反而讓員工懂得把花錢視為自己的事情,會精打細算地只將錢花在刀口上。對於報帳不設定繁瑣限制後,整體的成本支出卻比從前都低。

另外,Netflix 也取消年假制度,改成「年假隨你休」的模式,員工可以按自己的需要決定休假多少天,結果員工並沒有像律師警告「這將會是災難一場」。他們就跟往常一樣,逢年過節時休個長假,或因為家裡有事而安排休假。「當你把員工視為成熟的成年人,相信他們會負責任地對待自己的時間,你會發現,他們的表現並不是濫用自由,而是學會用最有效率的方式來做事。」

Netflix 用近 20 年的績效證明:廢除繁文縟節,員工做得更好

這些管理奇招,絕不是一種理想,而是真的能為企業創造績效。

2000 年初,Netflix 和同業一樣面對實體租片市場快速衰退的壓力,但他們沒有倒下,成功跟上時代趨勢走向雲端化,提供線上影片的租售,甚至還做起自製的原創節目,如《紙牌屋》、《勁爆女子監獄》、《黑鏡》等,今年還因此正式終結了 HBO 於艾美獎的贏家地位。一路走來的成功轉型,表面上看起來是商業模式的創新,卻也代表著內部多年來施行的管理成功見效。「不論什麼領域、發展階段的公司,都必須變成優異的調適者。唯有不斷改造、質疑傳統的管理慣例,才能抓住重要機會,有能力為變化做準備。」

因此,在麥寇德眼中,許多管理書籍出現 「要對員工賦能」 的勸導,追根究柢不過是因為盛行的管理方法會對員工綁手綁腳,變相拿走了員工的能力所導致,

「公司最該做的,是還給員工主動權,提醒員工『他們有能力』,並創造能夠讓他們發揮實力、展現優異績效的環境,如此而已。」

最佳的激勵方式:只聘優異員工、給明確的目標、有挑戰但做得到的成果

2001 年時,Netflix 不敵當時經濟蕭條、網路泡沫化的連續衝擊,一度瀕臨破產,不得不忍痛裁撤三分之一的員工,結果卻遇到當年聖誕節因為 DVD 價格大跌,導致業務量大增的突發狀況。

在沒有能力招募新員工的情況下,要用僅存的三分之二員工處理比平時多出兩倍的工作量,聽起來是件不可能的任務,而且極有可能讓員工叫苦連天。麥寇德卻發現,當組織無論是面對基層員工還是中、高階主管,皆誠實且開誠布公、持續說明他們所面臨的挑戰時,員工變得更有創造力和生產力。在動員集體員工協助把 DVD 裝入郵寄信封袋時,他們不僅懂得自主討論如何在最短時間內做出最佳成果,竟然透露出了「迫不及待上班」的快樂感。

這個經驗,讓麥寇德重新思考激勵員工的方式。首先,裁員後剩下的員工都是效能最佳者,原先就具備較高的自主動力,Netflix 的管理階層因而理解公司能為員工做得最棒的事,是招募高績效者進來與他們共事。這遠勝過為他們購置球桌、免費供應壽司,或發給他們大筆獎金和股票選擇權。「有優異的同事、明確的目標,清楚明瞭既有挑戰,和自己可以做得到的成果,就是最給力(強而有力)的激勵組合。」

麥寇德指出,與其耗盡力氣思考要提供什麼獎酬來激勵員工、如何監督員工表現,做好後續的績效考核工作,不如將心思放在最前頭:確保所有人在做事前,都知道公司的期望,也釐清他們希望如何被對待。很有可能會發現最棒的津貼不是給予娛樂空間,而是讓員工有機會更了解公司業務及顧客、參與重大決策的討論,為公司做出貢獻

要給予員工多少彈性和自由才恰當?Netflix 透過十幾年來的飛躍性成長,建立一套經得起驗證的做法,但麥寇德提醒,這些方式不見得適用於每家企業。畢竟管理必須保持彈性,才能應付環境的變化,是個會經歷犯錯、反覆修正及調整的動態過程,也可能領導者自始至終都無法有效廢除公司的僵化制度,但重點是,

「企業要有系統地探索如何鬆綁員工,讓他們得以發揮最佳表現,但同時也提供他們適量的指引及反饋,確保他們保持在軌道之上,但又能在必要時做出顯著改變。」

當每個團隊成員都知道他們朝向什麼目的地,並且願意竭盡全力勇往直前時,這就成為把公司帶往目的地的最佳驅動力。

(本文整理自《給力》,大塊文化出版)