在日本職棒三次獲得三冠王稱號的，只有落合博滿一人。落合的厲害之處不光是打擊理論和技術，他擔任教練也搶下四次聯盟總冠軍、一次高潮系列賽冠軍、一次日本大賽冠軍。他精通棒球所有知識。從經營的角度來看，我對他達成目標的方法很感興趣。

全盛時期的落合，曾在賽季剛開打的時候就宣誓要拿下三冠王。那時候，拿下三冠王至少要有 3 成 5 的打擊率、50 支全壘打、130 分的打點。落合設定的目標，永遠比這些數字來得高。 他先設定年度最高數字，每場比賽也有必須達成的標準。當初日本職棒每年要打 130 場，用場次除以年度目標值，等於兩場比賽要有 3 支安打、1 支全壘打，每場比賽得有 1 分打點。

年度目標先設定一個高標，再以每場比賽來細分目標值。 這種手法跟企業家有異曲同工之處。企業也會先設定年度的銷售額目標，再細分每天要達到多少標準。落合領悟的道理，不僅適用於棒球，也適用於經商。

與兼職人員「共享目標值」

我在帶領餐飲事業時，某家店鋪的店長和兼職人員，也採用了落合的手法。員工是餐飲界非常重要的戰力，他們工作的時間和部門雖然有限，但這些人對於職場和工作有很強的責任感。尤其資深的兼職人員，比菜鳥正職人員更了解職場，甚至還會叮嚀正職員工認真工作。那些兼職人員實在太可靠了。

這邊來談談某間車站的鯛魚燒專賣店。店內有位正職的男店長，平時個性有些散漫；另外還有四位兼職的歐巴桑。這位散漫的店長，有個不錯的優點，就是在早上集會的時候，一定會清楚說明當天的目標營業額，以及得花多久時間達成。

「今天不是假日，但我們的目標是 5 萬元。所以，在傍晚 5 點前要賺到兩萬 5000 元才行。」

平常他散漫歸散漫，該說的絕不含糊。如此一來，在傍晚 5 點前營業額尚未達標的話，兼職人員就會使出渾身解數。比方說電車一到站，歐巴桑就會備妥熱騰騰的鯛魚燒，跑到店外宣傳、推銷。她們會盡量多賣一點，給那些準備離開車站的乘客。所有兼職人員在工時內，會竭盡所能發揮他們的責任感和忠誠心，直到結束為止。

這就是清楚提出目標的功效，說清楚細分化的目標，員工才會積極行動。

細分營業額目標，成功轉虧為盈

現在，外食餐飲部門已經是我們集團的金雞母了。當初在快要轉虧為盈的時候，我們把細分數字的「落合流」達標技巧，應用在降低成本和提升盈餘上。我一開始帶領餐飲事業的時候，營業額有 8 億元，赤字卻高達 3 億元。過了兩年，營業額有 7 億元多，赤字則減少到 6000 萬元的程度。光減少赤字不夠，我們的夢想是轉虧為盈。

那時候共有 50 家店鋪，每個月的店長會議，也有 50 名店長參加。對他們精神喊話，叫他們減少 6000 萬的赤字毫無意義。單純講一個目標數字，很難令人感同身受。於是，我用落合流的技巧「細分數字」。

「我們餐飲部門的收益，去年度有 6000 萬淨損。比對營業額的話，這是很龐大的赤字。然而，跟去年度的兩億赤字、還有之前的 3 億赤字比起來，已經有大幅度的改善了。這都是各位店長的功勞，今年我們一定要轉虧為盈。」

接下來，我對他們說明這 6000 萬的意義：

「6000 萬這個數字，比每家店鋪的營業額高出 3 到 4 倍不止，看起來很龐大，但我希望各位換個方式思考。」
「6000 萬由 50 家店鋪分攤，等於一間店鋪負責 120 萬元。這 120 萬再細分為 365 天的話，等於一天只要多賺 3000 多元就好。」

50 名店長的眼神瞬間為之一亮，他們顯然看到自己的目標了。

「一天多賺 3000 元，努力一點應該辦得到吧。」

看大家的表情，似乎慢慢被我說服。

「那好，假設營業時間有 10 小時，每小時只要多賺 300 元收益，或減少 300 元支出就可以了。」

所有人沉思一會後，都露出了恍然大悟的表情。1995 年，外食餐飲部門終於轉虧為盈。營業額 9 億元，淨利 300 萬元。儘管不到三冠王的水準，但以一個新創的事業來說，是很值得驕傲的成績。

1996 年 4 月誕生的九州食品服務公司，前身就是外食餐飲部門。九州食品服務公司在 2017 年，創下史上最高的盈利水準。至於利潤是不是剛好 6000 萬，就留給各位一個想像空間了。

（本文整理、摘錄自《感動工作學》，方智出版）