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沉溺於現在的生活?成功學大師柯維:看不清 3 件事,你將永遠是這個樣子

2020-08-25 成功學大師 史蒂芬.柯維
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我們知道,在航空學上,當飛機起飛、脫離重力的控制時,要比飛行數百萬英里後重回地面時,消耗更多的能量;同樣地,開始新的行為,也需要更多的努力和能源。舊習慣是強有力的束縛。

通常我們下定決心要改變暴飲暴食的習慣,結果隔天還是一樣;我們承諾要打破因循苟且的習慣,回覆早就應該回的信件,進行重要但不緊急的計畫,卻一再的食言,一再自我欺騙。下了決心,再打破它。我們甚至開始懷疑,承諾是否值得。

如何擺脫舊習慣?

我們要如何打破舊習慣,並建立健康新習慣?首先就要坐下來,計算成本,避免公開宣布後,卻又無法完成。無法完成承諾,不但會被別人取笑,我們也不會原諒自己。我們只須坐下計算成本,仔細衡量力量的極限,以確保有足夠的衝勁。力場分析告訴我們,每個環境中都存在許多牽引力量,阻擋任何新衝勁。

任何想改變習慣的嚴正計畫,都應將這些力量考慮在內。決心改變飲食習慣,就必須考慮可能會影響我們決心的時、地和狀況,然後,才可「避凶趨吉」,幫助我們前進實現決心。舊習慣的力量非常驚人。

要突破根深柢固的因循苟且、好批評、暴飲暴食或貪睡等惡習,需要的不只是意志力而已。我們面臨的是基本個性的問題,需要徹底地重新調整或是轉變。通常自己的決心和意志力並不夠,我們需要與那些有類似承諾的人,形成聯合力量。

這種關係會迫使我們去完成某事。匿名戒酒協會的成功,即證明聯合力量的強大。但剛開始時,改變非常不易。一旦決心要改變、要起飛,就要犧牲為所欲為的自由,直到新習慣基礎穩固,對舊習慣的欲望已減退為止。我們會經歷退縮的階段,必須和渴望、習性與傾向抗衡。

如同太空人在脫離地心引力時,必先飽受自然力量衝擊之苦。因此企圖克服對過去的迷戀,必得經歷某些痛苦。

限制改變的 3 大特質

使人沉溺於舊習慣,主要來自 3 項特質 ── 欲望、驕傲和野心:

1. 物欲和情欲

我們有時會屈服於物欲的吸引力 ── 生理上的暴飲暴食,渴望食物和飲料。許多人是胃和嗜好的奴隸,胃不知節制地控制著心智和身體。過度縱欲便對他人的需要不甚敏感。

我們生自己的氣,有時只要一受刺激,便將憤怒發洩在別人身上。因此若受物欲和情欲所控制,不可避免地會有人際關係問題。蘇格蘭詩人司各特爵士(Sir Walter Scott)寫道:「過度沉溺感官的人,也會因此而使自己不快;若要激怒他,只要挑撥他的兩種本質。」

2. 驕傲和自負

若我們不安於對自我的定義,便會在社會鏡子裡尋找身分和認同。我們對自己的概念便來自於他人的看法,生活只為了迎合別人的期望。

然而,愈是去過他人所期望的生活,愈會變得不安和虛偽。期望會因人而異,意見恆變。如果繼續玩角色扮演的遊戲,屈服於浮誇和驕傲,只是自欺,感到受威脅,掙扎著維持錯誤的外表。

3. 期望和野心

當我們受野心所蒙蔽時,首先尋求為人了解,獲得榮譽、地位、權力和升等,而非顧及時間、才華等管理者所需的資產。

野心勃勃的人極具占有欲,他們以「對我有什麼好處」來解釋每件事。每個人都成了競爭者,就連有親密關係的人都是競爭者,他們使用各種操縱方法達到目的。

(本文整理、摘自《與領導有約:原則致勝》,天下文化出版)

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Make Taiwan Great Again|顏志光與aeroride的信任實驗

2025-09-10 經理人X敦謙快線
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在全球資本重新洗牌、本土創業生態尋求出路的當此刻,台灣正逐漸醞釀一種新的合作模式,不靠矽谷、不等外資,而是由在地資本、在地品牌與在地創業者共同編織的成長網絡。當大型創投收緊佈局,國際資金回流母國,對早期創業者來說,找到一位願意理解、願意陪伴的投資人,變得比以往更為關鍵。

陪跑式創業投資,為團隊敲開正確的資源大門

「我不缺機會去追求成功,但我更在意,能不能打造一個讓更多人成功的環境。」唯福投資董事長顏志光這樣說。

他談的不只是投資,而是一份責任的傳承,希望為下一代創業者鋪路,讓成果能被更多人分享。過去,他曾是雀客國際酒店集團與敦謙國際智能的早期投資人,如今這兩個品牌皆已在各自領域成長茁壯、創造聲量。這些成功案例,更讓他篤定,真正的伯樂之所以可貴,不在於收割成果,而在於陪伴創業者走過成長的每一步。在顏志光看來,陪伴型投資不是對報表的斤斤計較,而是在關鍵時刻送上最需要的資源,為團隊敲開正確的大門,也在無數次的嘗試與磨練中,陪他們走向成功。 「像 aeroride想切入銀行通路,我就幫他敲門,但敲完之後是團隊自己去談、去拿下機會。」

他口中的 aeroride,正是台灣首家整合機場接送、海外接送、機場貴賓室、環宇禮遇通關、旅平險與 eSIM 服務的一站式出行平台。如同他早年投資雀客與敦謙時所展現的眼光一樣,他在 aeroride 身上,看見了產業數位轉型的契機。

台灣過去的機場接送市場長期存在服務分散、流程繁瑣、體驗斷裂等問題,aeroride試圖從「最後一哩」重新定義出行的體驗,讓搭乘成為一種被照顧、可預期的完整體驗。 aeroride創辦人楊翊軒,以自身的駕駛經驗為基礎,搶進第一線傾聽顧客聲音,目前已帶領團隊將服務拓展至全球18個市場。營收、毛利、訂單數與會員數都呈現穩定成長。

在顏志光眼中,商業模式可以被複製,但創辦人的領導特質卻無法仿造。他強調,正直、堅持與使命必達,是他願意投入資源的關鍵。「像 Charlie(楊翊軒)就很有行動力、使命必達,不是說一套做一套的人。」

在地品牌 × 創業者 × 資本方,打造信任共創的台灣模式

楊翊軒自述,自己沒有說服投資人的技巧,也不習慣「演戲」。從方向盤出發的他,靠著四萬趟服務經驗,無論是政要名流還是留學生,都從一次次接送裡學會了如何制定一個尊重細節、以人為本的出行系統。

「我們的 APP 讓旅客能決定每個細節:駕駛如何稱呼乘客、車上準備什麼飲品,甚至一些臨時的小代購需求,都能被滿足。」楊翊軒說。這份對細節的敏感,讓 aeroride建立起難以取代的品牌黏著度,也讓顏志光格外欣賞。他也談到,在與顏志光的合作過程中,最珍惜的是對方的信任與尊重。「顏董幫我們敲了很多重要的門,我也都很戰戰兢兢去完成,不能丟他的臉。」這份信任成為持續擴張的後盾,也說明一個好的創業者需要的不是監控,而是舞台。

作為 aeroride最早的合作夥伴之一,雀客國際酒店集團創辦人戴東杰 (Bart) 分享他作為產業方的觀察。「旅宿產業需要新的服務來創造體驗差異,而 aeroride的服務剛好契合我們的痛點。」他坦言,當時楊翊軒是主動來敲門的團隊,「市場上的選擇其實很多,不管是 USPACE、 UGO、 55688,還是傳統的肯驛,都有各自的做法。但真正第一個做到、而且真的解決問題的,是 aeroride!」

不僅如此,戴東杰也在關鍵時刻扮演引介者的角色,牽起創業者與投資人的連結。「當時我覺得 aeroride的服務值得被更多人看見,便介紹他給顏董,沒想到他們的理念一拍即合。」這場看似無心插柳的結盟,意外構成一種嶄新的三角架構,以在地品牌為應用場景、創業者為執行者、資本方為後援,三者彼此信任且資源共享,展現出「在地資本 × 在地品牌 × 在地新創」的文化共振與實踐可能。戴東杰始終相信,新創團隊最需要的不是被檢視的框架,而是被信任的空間。他強調,他並非要找最會說服人的人,而是要找「最願意把事情做到極致的人」。

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由左至右分別為:雀客國際酒店集團創辦人戴東杰、唯福投資董事長顏志光、 aeroride創辦人楊翊軒,因為對創業有共同的理解及願景,一拍即合,開啟在地品牌 × 創業者 × 資本方,以信任為基礎的合作模式。
經理人

打造承接創業夢的本土育成平台,共築創新藍圖

如今,這場關於資本與創業的跨域對話,沒有華麗的口號,只有彼此對「人」的信任。顏志光透過走訪世界各地的交流觀察到,無論是紅杉資本的分拆海外業務或 Y Combinator的策略轉變,都恰恰是台灣資本市場該把握的絕佳機會。

他亦表示,將持續關注創業育成,更期待能將觸角延伸至校園內,從更源頭開始注入資源與量能,協助台灣創新創業社群的穩健成長。「我真正想做的不是基金,而是打造一個可以承接創業夢想的環境,一個讓創業者有資源、有陪伴,也能面對真實市場的育成場域。」顏志光語氣平實卻帶有深遠的決心。他希望未來能協助建立更「接地氣」的育成平台,讓創業是能接受真實市場挑戰的項目。

此刻,由楊翊軒一手打造的 aeroride正是顏志光實踐這份理念的第一步。這場投資,將不只是財務數字上的往來,更是他為年輕人提供舞台、為台灣新創注入活水與活力的具體行動。透過將資源投向一位他所認可、具備「正直」與「使命必達」特質的創業者,顏志光正與一群有志青年打造一個共好的創新創業生態,為台灣的未來描繪一個更具文化底蘊的可行藍圖。

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經理人 x aeroride

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