某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。不過，我站在他的立場想，因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。

於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候，我會當面責備你說：『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？ 遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」

1. 事先溝通後再公開責備部屬

換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。

這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解，新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。

2. 明確分工，授予責任

高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI、設定目標以便管理。

包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或周報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標，賦予低階主管責任與權限，帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？

不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場；介紹他認識客戶、供應商，幫他引薦人脈關係等等。

必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會，讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。

3. 不命令、不直接給答案

許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會，我認為是不理想的。

另一種是發現屬下的問題，就急著給答案。這是「老師式」的領導，有點像是直接回答屬下的「問答題」。因為沒給屬下機會思考，我認為也不是很好。

「教練式」的領導則不同，是用問問題或討論的方式引導部屬，不直接給答案，有時候甚至用駁回的方式，激勵屬下自己想出答案。等屬下自己提出見解之後，再給予進一步的引導與建議。

教練式領導更強調訓練屬下，不再提出問答題，而是自己整理出幾個方案，提出選擇題讓主管選。甚至更進一步，讓屬下自己思考利弊，找出他認為的最佳方案，用是非題來問主管：照這個方案進行好不好？ 如此一來，主管只要稍加引導，告訴屬下決策判斷的理由，就能漸漸幫助他走上正確的路。

當主管用教練式的領導來訓練屬下，屬下將能提出更好、更周延的方案，主管未來也能更有效率的做出決策。

4. 不要總想當好人

有時候，當屬下犯錯，主管總是想當好人，不想責罵教導。我認為正相反，這樣做根本不是當好人，而是害了對方。應該要以傳道士的精神，不厭其煩地引導，讓屬下成長。

以我自己為例，碰到屬下犯錯、表現不佳，我可能請他到辦公室一談就是半個鐘頭。談完出去，他可能會有兩種想法，一種是：「今天真倒楣，被老闆釘了半個鐘頭。」另一種是：「真謝謝老闆，花這麼多時間教我怎麼做。」

但是，無論屬下想法如何，我總是告訴自己要無私地給建議。就像傳道士傳遞拯救人的福音，笑罵由人，他還是要繼續傳，因為他覺得是為了眾人的益處。同樣地，我是為屬下好才對他們講，他們會感激我或私下罵我，我已看開，我還是要傳遞。因為這些建議不是為了我自己，而是為了公司與屬下能夠更好。

何況，當你擔任主管，真誠地引導指正屬下時，他們被你唸了，也許當下不高興；但過了一陣子，發現你是為他們好，也可能轉念，甚至非常感謝你也說不定。

5. 把功勞留給部屬

另外，在公司常見的情形是，高階主管幫了屬下一些忙，讓屬下完成重要任務，或幫助底下的小主管把團隊帶得更好，因而成果斐然。

這時，我建議高階主管要有一種觀念，對於這些成果，屬下在後端也做了許多努力，他們的貢獻是不能抹煞的，你甚至要把主要的功勞留給屬下。即使高階主管提供了計畫、概念、人脈關係等，促成某項工作的成功，但既然你是主管，就要把這些當成是份內的事。

某些主管很喜歡攬功，經常把自己的貢獻掛在嘴邊，久而久之，不利於領導統御。我建議還是以稱讚屬下的表現為主，屬下完成任務也有功勞和苦勞，絕對要加以肯定。

6. 耐心聽、私下講

主管要能夠耐心傾聽，因為屬下往往很難表達真正意見，講話一直繞圈子。如果你碰到這種情形，有一種可能，是屬下的表達能力、邏輯能力確實比較差，如果你沒有用心聽，就很難了解他真正的意思。

第二種可能，是屬下有所顧忌，他很清楚自己要說什麼，也有能力表達，但他不敢講，才導致講話繞圈子。這時候你就要耐心傾聽，從他言語中的蛛絲馬跡揣摩，甚至旁敲側擊的問話，才能抓到他真正的用意。

除了耐心聽，主管也要適時講出該講的話。比方發現屬下有缺點，可以私下提供建議。有時候屬下真的犯錯，都不講也不對，必須公開指正的話，那就點到為止，而不是罵得太重，讓屬下面子掛不住。

公開場合過了之後，不妨透過私下談心的機會，跟屬下分享實際情形，讓他明白哪裡做得不好，再加以糾正。這時候，屬下通常會非常感激。

在公眾場合罵人，會讓屬下感受不佳。除非有特別的用意，例如要幫屬下建立職權等，而且事先打點好，否則我不會做。請記得，同一件事，公開講或私下講，效果是截然不同的。

（本文出自《管理者每天精進 1% 的決策躍升思維》，商周出版）