問卷調查中，有 63％ 的經理表示，他們在「有效進行績效評量」方面最大的挑戰，就是底下的主管缺乏勇氣，不敢坦然和下屬討論績效問題。即使對方是表現毫不亮眼的員工，主管仍給出高分，這稀釋了績效評量在評估員工表現、協助上層做決策的效力。在某個組織內，96％ 的員工都得到最高分。研究者暨暢銷書作家布芮尼．布朗也表示，傑出人才離開組織的首要理由，是組織內缺乏有意義的回饋。

批評系統與系統內的人很容易，真正困難的部分是找出改進辦法。我們接下來要面對這項挑戰。

高層與人資部門能做什麼？

我們先從組織高層與人資說起，因為當績效管理出問題時，我們總期望這些人「想想辦法」。單一的績效管理系統，無法有效傳達 3 種回饋，想讓每種回饋都達到良好的效果，需要不同的特質與環境。

評量回饋：必須公平、一致、清楚且可預測

論在個人之間、團隊或部門之間都是如此。我們得知道是誰在評量誰，也必須理解成功與進步的定義與標準。我們一整年內必須不時進行有想法的雙向對話，討論目標與進展，以及一路上出現的問題。評量系統必須夠嚴格，確保公平性與一致性，但也需要足夠的彈性，因應個人角色與情境的差異做出調整。這些都不是新資訊，也都不是能輕鬆完成的任務。

指導回饋：每個人有不同的參數和頻率

努力求進步的人需要頻繁給回饋，甚至是將近即時的建議，以及提供他在工作過程中微調或改善的機會。所以一年開一次指導會議，提出 20 個建議，或是一年開兩次指導會議，每次提出 10 個建議，都不太可能幫得上忙，因為指導的核心是人際關係，而不是會議。

教練與受指導者必須持續對話，在考量組織需求與個人能力的情況下，討論受指導者努力的方向。他們需要能成為誠實之鏡的人，以此反照出沒那麼光鮮亮麗的自己，也需要支持之鏡的安慰，知道自己有進步的能力。

我們之前討論過，混雜指導與評量回饋時，至少可能造成兩種問題。

• 首先，身為接受者，我會過分關注評量部分，因此沒注意到指導部分。我若知道自己失去答應要給家人的獎金，還有可能認真聽你教我怎麼修改投影片嗎？
• 第二個問題是，我必須先有安全感，才可能敞開心接受指導回饋。我需要確定承認自己的錯誤、缺點與弱點，也不會影響我的飯碗或升遷機會。我必須完全信任你，相信在指導對話中和你坦誠相對，不會對評量的部分造成負面影響。

欣賞回饋：別訂出得到讚美的規則，請培養發現優點的文化

最後，我們在前面也提過，有太多太多的職場有雙向感激逆差的問題。即使是平常對生活相當滿足的人，有時也會覺得自己投入這麼多心血工作、一路上受了這麼多氣，別人應該更感激、更認可我們才對。

正式的認可當然有幫助，但比起高出 7 級的上層主管儀式性表達認可，我們更想得到身邊同事與上司的認可。制式的感謝很快就會失去價值，真誠表達欣賞（「我看到你用這麼好的方式處理複雜的問題，也開始思考自己能不能用不同的方法去處理那些問題了」）的價值可能遠超過獎狀或禮金。

另外，每個人聆聽欣賞回饋的方式都不一樣。有些人習慣透過薪資接受欣賞，他們不理解其他人為什麼需要更多，才覺得自己受到重視；有些人習慣透過私下的談話或手寫的感謝字條接受欣賞，導師耐心再次講解某種技能、上司交辦有趣的差事，也能讓他們覺得獲得認可。重點不是設置「欣賞系統」，而是培養欣賞的文化，鼓勵組織的所有人去注意其他人工作時真正獨特的優點，並鼓勵大家注意每位團隊成員接受欣賞與鼓勵的方式，以最適合他們的方法表達謝意。

無論是欣賞、指導或評量回饋的平衡，都該由給予者與接受者共同負責。

新手顧問莎拉發現自己收到不少嚴苛的指導回饋，卻完全不曉得自己現況如何，也因為缺乏評量回饋，以致每次她聽到指導回饋，都很容易誤以為那是評量。

「我看不出自己有沒有把工作做好，所以每當在計畫執行到一半時收到指導回饋，總感覺自己面對的是行刑隊。最後我決定發問，對合夥人說：『在指導我之前，你可不可以先告訴我，我目前做得好不好？在目前這階段，我的工作成果到位嗎？』合夥人相當驚訝的說：『莎拉，妳做得很好啊！妳在這裡做下去，絕對有前途——妳都沒發現這件事嗎？』我以前一直沒發現，但聽到他這麼說終於能夠放鬆，並且專心聽他的指導。現在，我可以放心聽他的指導回饋了，這對我非常有幫助。」

（本文整理、摘錄自《謝謝你的指教》，先覺出版。）