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員工忙到「不敢休假」?老闆們,小心這個徵兆拖垮組織、負面循環

2021-05-25 心理諮商師 石原加受子
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有位將忍耐奉為圭臬的孩子,在幼稚園上課時想去上廁所,但這位小朋友卻認為他必須忍住。然而人在忍耐時會覺得緊張,時間一久就更加無法忍耐。即便如此,他還是說不出口。

忍耐久了,想說的話就更說不出口

這個孩子認為自己必須忍耐,連想去上廁所都無法跟老師說,因為他認為那是不可取的事。習慣忍耐的人幾乎都是這個樣子的,忍耐得愈久,想說的話就愈說不出口,但在這段忍耐的期間,他們的意識都集中在尿意上,根本無法專心學習。如果能忍到最後倒還好,最終忍不住而尿出來的可能性也很高。

如果沒去廁所結果尿濕衣褲,會怎麼樣呢?由於周遭人的嘲笑,內心一定也會覺得受傷。一旦無法忍住而出糗丟臉,孩子的內心便會為自己的無能而感到羞恥。這樣的狀況,可不只是孩提時代才會發生。

延伸閱讀:特休天數怎麼算?特休用不完怎麼辦?能臨時請嗎?特別休假使用說明一次看懂

過勞也不敢請假,你過度努力了嗎?

現在要說的,不是幼稚園小朋友的事情,而是在我們身上常發生的事。

大家可能沒有忍尿忍到尿褲子的經歷,但只要你堅信自己必須忍耐、努力,長大後出社會工作,即使感冒發燒,應該都會想去公司上班吧。即使想說至少今天請假休息一下,但因為現在公司非常忙碌、沒有人可以代替自己、會給別人添麻煩等,你或許會用上述理由勉強自己。

又或者,你會產生以下想法:

  • 如果請假的話,大家可能會覺得我在偷懶。
  • 如果把工作交給別人,會不會被發現自己的工作進度很慢,被認為沒有能力呢?
  • 如果給別人添麻煩,會不會被討厭呢?
  • 請假會不會被人抱怨呢?
  • 無論如何,我就是必須忍耐。

如果就連生病了都還有這種心情,可說是證明了,大家根本從平時起就認定「因為是工作,所以必須拚命地勉強自己」。

員工開心,公司才有好業績

但工作真的應該這樣嗎?如果你是一位自我中心的企業經營者,又會是怎樣的情況呢?當有員工來告訴你:「現在公司非常忙碌、沒有人可以代替我、會給其他人添麻煩,因而不能請假。」你會怎麼想呢?

延伸閱讀:長工時,不是高績效的要件!遊戲橘子推「休假無上限」,給管理者的反思

如果缺少一名員工,公司業務就無法運轉,你會採用這種經營方式嗎?因為景氣很差,業績無法提升,所以員工人數很少,真是苦不堪言。這種想法不難理解,實際上,這樣的公司也真的有很多。

但即便如此,就算公司缺少一名員工,若其他員工能相互支援,就不會對公司業務造成影響,員工也能更加從容工作。想想看以下兩種體制:

  • 增加一名員工,員工間可以靈活應對,積極正面地面對工作。
  • 根本沒有增加人員的餘裕。大家過於忙碌,公司裡的氣氛異常緊繃,不過也只能忍耐著熬過去。

從結果來看,你認為哪種體制的生產效率更高呢?

特別是在意識方面,公司內的氛圍是積極正面還是消極負面,會產生很大的差異。積極正面的意識,就會選擇積極正面的事物;如果是消極負面的意識,就會選擇消極負面的事物。

每位員工都是積極的,就會做出積極正面的選擇;若每位員工都是消極的,就會做出消極負面的選擇。 尤其是邊忍耐邊工作的員工,肯定會變得滿腹牢騷 。至於結果如何,只要環視一下現在的社會,應該就能想像。

無論多麼想要提高業績,如果在這裡工作的人帶著負面的意識,就會出現相互扯後腿的阻礙和爭吵,各種問題也會漸漸浮上檯面。相反的,如果在公司工作的人帶著積極正面的意識,同事之間能互相配合、互相幫助,即使生產效率和業績不佳,也會逐漸恢復。時間愈久,這種差異必然會愈明顯。

(本文出自《在乎別人,是對自己的情緒暴力》,方言文化。)

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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