部屬總說「一切順利」，才該擔心！錯誤的進度追蹤法，主管等著收爛攤子

假設主管詢問部下，「那件事的情況如何」、「進行得還順利嗎」，如果真的非常順利的話，部下會直接回答：「是的，很順利。」可是無法誠實回答的情況也不少。

如何杜絕部屬「報喜不報憂」的惡習？

「是的。有收到正面的答覆，應該有機會簽約。」（事實上並沒有得到很好的回應……）部下有時會像這樣，給出令人期待的答覆。

當然，也有部下會先姑且用這樣的方式蒙混過關，然後再想辦法努力彌補，讓原本的謊言變成事實。但只有極少數會有那樣的美好結局。

「順利嗎？」
「是的，很順利。」（事實上根本毫無進展……）
「好，我很期待！」

這種一來一往的對話，事實上就是毫無半點成果的狀態。那麼如果直到最後期限，部下還是沒有拿到合約呢？「最後還是沒有拿到合約，因為對方臨時改變主意。」

演變為不斷找各種藉口辯解，甚而說謊、欺騙。而更令人遺憾的是，主管還會產生這樣的誤會，「 之前差一點點就拿到合約了嗎？真是可惜。不過，你這段時間的努力，還是相當值得鼓勵。 」主管就會在誤會的同時，認同部下的工作過程。

就像這樣，儘管最終還是沒有拿到合約，卻因為中途反覆詢問到的「好消息」，而不得不正視部下的努力過程，並給予認同。這簡直就是誤會所造成的悲劇。

用日報管理「報喜不報憂」的部屬

為避免發生那樣的事態，就必須採取消除「藉口」的溝通法，並且不要對過程做出任何評價，因為那只會讓部下在下意識間，養成「報喜不報憂」的習慣。對於已經養成那種習慣的部下該怎麼辦？「日報管理」是最有效的改善方式。採取日報管理時，利用「數值」進行管理，不需要有那種陳述「努力」過程的欄位，只要求部下寫出數值化的事實。

這個時候最重要的關鍵是，明確告訴部下，「日報不是『日記』」。尤其是年輕人，通常都無法區分出日報和日記的差異，當部下在日報寫下「感想」時，就明確告知並指導部下，日報不是日記。

把滿分設定為「理所當然」

順道一提，我自己幾乎不會誇獎部下。因為在期限內完成任務是「理所當然」的事情，我的任務就是要盡可能維持「理所當然」的標準。在人類的意識結構上，當自己被誇獎的時候，「那個低於誇獎的標準」就會成為「理所當然」的標準。

誇讚有時機

如果誇獎考 70 分的人「你好棒」，對方就會認為「60 分」是理所當然；如果誇獎考 80 分的人，對方認定的標準就會變成「70 分」，就像這樣的感覺。如果是這樣，就必須預先把「理所當然」設定成 100 分，如果對方交出 150% 以上的成果，當然就該給予讚揚、獎勵，這麼做是為了事先把滿分設定為「理所當然」。

我是識學的社長，所以我會堅持「不輕易給予誇讚」的做法。但在成為主管的第一年，或許真的很難完全不給予誇獎。就算如此，設定「理所當然」的標準，只在對方超出標準的時候給予誇獎的做法，應該任何人都能夠辦到。戴上假面，不要輕易說出「做得好」、「了不起」之類的誇讚字句吧。

不需滿足「有誇獎才會成長」的員工

「那種有誇獎才會成長的類型，如果不誇獎的話，就不會有努力的動力。」曾有年輕員工說過這樣的話。但員工畢竟不是小學生，而是已經出社會的員工，就不該有所謂的有誇獎才會成長的類型。

透過工作表現，贏得客戶的笑容、獲得符合評價的獎勵、被家人誇獎，藉此來滿足個人的認同需求是個人的自由。而負責滿足那份認同需求的人，不應該是主管。

主管必須讓團隊朝「成果」邁進

在大家一起狩獵並且共同分享猛獁象的時代裡，眾人的「成果」就是眼前被擊倒的猛獁象。當然，眾人的獎勵就是眼前的肉，「一起合力捕獲到猛獁象嗎？好厲害」這種得到誇讚、獎勵的感覺是直接與眼前的肉相連結的。

可是在貨幣誕生、公司組織成立、薪資制度完善之後，「自己交出的成果」和「肉眼可見的獎勵」就成了間接性的關係。於是「成果」和「認同」的順序就被對調了。正是因為不論有沒有做出成果，都還是能夠拿到幾乎相同的薪水，才會出現「先獲得認同，就能湧現出做出成果的動機」這樣的奇怪理論。

「你們要一起去狩獵猛獁象嗎？太了不起了」，那種做法就像是，在眼前沒有肉的狀態下，誇獎狩獵者似的。

在公司組織裡面，這樣的矛盾就像是理所當然似的，正因為如此，主管才必須讓全員朝向「成果」邁進，必須靜待最後的結果，不去誇讚過程。

（本文出自《老闆把你當心腹，部屬一路跟隨的「主管假面思維」》，方言文化出版）