今年 8 月我轉調到集團內海外重點事業體，擔任印尼及越南市場的行銷負責人。這個團隊大多是待一年以上、有經驗的員工，在我到任前的一年內，換了 3 個主管，而我是第4個。

換主管的原因很多，有兩個是不適任，另一個是老闆欣賞、但對方偏好往產品發展，也遞了辭呈。接手新團隊的這幾個月，從他們口中聽到 3 位主管的管理風格，給了我很大的省思。

其中一種管理風格相當「自由放任」（而老闆不喜歡）：給部屬的要求及 KPI 只有模糊的方向，例如提升品牌知名度、需要做一個年會等等，沒有解釋 why, what and how，就要他們執行並追蹤產出。

第二種管理風格則是「事必躬親」（老闆喜歡），專案自己規畫、自己找廠商、自己決定，員工負責執行已經決定的事情，像是只要跟進進展、素材等。員工對於策略和公司目標一無所知，只需要做好份內的事，但完全沒有成長及學習空間。

老闆當然喜歡第二種，因為問到任何事情，主管都能直接回答、執行到底，但不僅員工沒有發揮空間，主管也累得半死，一周七天無休息的忙碌。

我到任後，第一件事就是把過往的案例及數據梳理一遍，才發現因為前一個主管偏向第二種管理風格，凡事一手掌握，數據沒有下放，系統也沒記錄，導致旁人完全無法回顧過往的專案和成效。

第二件事情是瞭解團隊成員的背景、能力、職涯目標。我重新畫分清楚的目標，對焦雙方的期待值，讓他們以專案負責人的角色管理自己的案子。

經過一兩個月後，我察覺多數員工沒有受過管理培訓，專案思考層級不夠高，進度也變得零散落後，只好又跳下來自己跟進，從活動講者的主題及邀請、方案製作等，專案的確進展快速、具體落實。這時候我又變回到第二種管理風格：親力親為，導致員工能力無法提升。

我希望專案順利推進，員工獨當一面且具備策略規畫能力，但以現階段來說，這「希望」也就只能是希望，根本難以達成。有幸遇到公司的資深主管，我提出了自己的困擾，想了解別的管理者如何找到其中的平衡點。

他說：「創辦人曾說，管理者的目標就是成就他人。他人的閃耀才是你的成功。我的建議是，直接放員工到戰場上，做中學、學中做，過程會痛苦、會緩慢，但你不能跳下去。等他們克服了這個戰場，再放他們到更大的戰場，如此反覆。」

我也才深刻認知到，主管能給部屬最大的協助，就是承受上級的壓力，給他們空間去試錯。就像身為父母，放手讓孩子去跌倒，即使祖父母看不下去、擔心害怕，也不能出手相助。

放不放手之間的平衡相當困難，但唯有給他們空間，讓他們知道不管如何，我是他們的安全網，他們才能成長。

共勉之。