獎勵看似對於重複性工作有效，能夠強化工作動機、加快生產速度，然而事實上仍有其嚴重限制。賞罰無法長期改變人類行為，更別說是永久性的改變。獎勵和懲罰被心理學家歸類為「外在動機」，無論是想要減重、戒菸或改變工作方式，它們都無法徹底驅動或改變行為。

真正的工作動力與熱情是源自內心燃燒的火焰，這是運用獎勵和懲罰都無法激發出來的，而且更糟的是，它們還會把火焰吹熄。

錯誤的金錢誘因，危險又有害

在擔任電資系統法國分公司總裁時，我與一家大型法國連鎖超市的子公司談成一個大案子，這項交易可望為公司賺進數百萬美元。不幸的是，負責的團隊不僅低估現實挑戰，還高估公司兌現承諾的能力。我們最後勉強完成案子，但這份合約讓我們賠了錢。由於這個案子的週期較長，我們直到好幾年後才赫然意識到，最初的財務預測根本不可能實現。

現在回想起來，我認為問題主要出在電資系統的獎勵機制。 銷售團隊能從這個案子賺到多少佣金，是根據合約上預估的金額來計算，促使銷售人員做出過於樂觀且不符現實的承諾和預測。

在這樣的情況下，獎勵措施反而為公司帶來損害。當你採用績效給薪制要求員工，會讓他們盡可能掩藏自己的錯誤與缺點，而不是將挑戰視為成長與學習的契機、主動尋求協助與改善。更進一步來說，獎勵措施甚至可能誘使員工做出不當行為。

此外，同時訴諸自利與道德動機往往會導致失敗，因為獎勵讓人覺得是基於自身利益才努力，而非亞當斯密所稱的「道德情操」（the moral sentiments）。

單純獎勵業績，難促成達標

許多企業和領導者花費大量時間和資源，企圖設計出一套完美的激勵員工制度。過去三十年，我在不同產業與公司先後擔任管理顧問、執行長和董事時，也時常做這樣的事。然而，根據我的觀察，一旦環境出現改變，那些複雜且缺乏彈性的制度，就會立刻變得不合時宜。

例如我任職於卡爾森集團時，曾和人力資源部努力打造和許多其他上市公司一樣的制度。 2008 年，我們的獎勵計畫正式實施。沒想到短短幾個月後，金融風暴就徹底摧毀這個精心制訂的計畫。

時間也是一大挑戰。經營週期較長的企業，無論是飛機製造商、能源公司或藥廠，從實施獎勵措施到看到成果出現之間有一段時間差。通常獎勵會依據每年或三年最佳成績發放，但這些成果卻多半反映的是五年、十年，甚至十五年前所做的決定。

適用獎勵的情況：從3項標準共同評估，強調人本的價值觀

儘管如此， 獎勵還是有其作用，只要我們不再一味相信它能激勵和動員整個組織 。例如，績效獎金就是與員工（而不光是股東）分享公司獲利榮景的好工具。獎勵也可以讓員工知道什麼是最重要的。我在電資系統法國分公司時，改變了公司當時以財務績效為唯一發放依據的紅利制度。我想讓大家明白，我所重視的「人員→業務→財務」優先順序，絕不是嘴巴說說而已。新紅利制度是根據三項標準來計算，三者所占比重相同：

1. 「人員」要素：包括流動率、投入程度，以及是否按時進行績效評估等指標。
2. 「業務」要素：指的是我們在顧客滿意度、流失率等方面的表現。
3. 「財務」要素：是以財務績效為依據。

「你確定我們真的要這麼做嗎？」掌管電資系統歐洲、中東和非洲的大衛．索普（David Thorp）問道，他擔心當公司財務績效不佳時，還得大方發放獎金。我告訴他，我一點都不擔心，因為如果我們在人員和業務層面表現優異，終究會展現在財務績效上。也就是說，在獎勵制度上採用新的衡量指標，才能確保「人員」和「業務」要素更受重視。新的獎勵制度，就像是有效傳達企業發展方向的大聲公。

我在 2012 年加入百思買時，公司高層彼此嚴重孤立。我們急需讓每個人將目光放在公司整體營運，而非只想管好自己的業務，於是我修改獎金制度，讓大家明白公司的決心，運用獎金的計算方式，不斷提醒員工我們在「重建藍衫」（編按：百思買變革計畫名稱）期間的優先要務：提高營業額、促進電子商務、改善顧客滿意度，並降低成本。

我們完全不認為人們每天早上是因為獎金而開心的起床、準備上班，一邊開車還一邊想著：「如何為自己賺到更多績效獎金？」沒錯， 百思買一直有獎勵制度，但這並不是為了激勵員工，而是為了讓員工知道公司的營運方向，並與他們分享利潤。

如果獎勵無法激勵人們更加努力，那麼什麼才能激勵他們呢？什麼為宗旨型人性組織提供動力，從而釋放出「人性魔法」呢？一切要從徹底改變觀點開始：

1. 我們要將人視為「根源」而非「資源」。
2. 員工必須被視為一起追求共同目標的獨立個體，而不是公司資產。
3. 每位員工都抱持著各自不同的動機與人生宗旨，而不是只受金錢驅使的人力資本。

該是時候放棄追求集體勞動的行為動機了！我們得要了解每位員工重視的是什麼，才能有效的激勵他們。釋放「人性魔法」的關鍵，在於創造一個個人能夠成功的環境。因為當人們做著自己最重視、覺得最有價值的事情，自然就能克服重重阻礙，全心為工作投注精力、創意和情感。

（本文出自《企業初心：未來企業的新領導準則》，天下文化出版）