談及轉型，領導者第一個會想到目標和策略，因為它們決定公司要往哪裡去；「激勵機制」往往最後才被想起，甚至常被忽略，但它其實是轉型重要的一環，決定員工願不願意跟公司走下去！

轉型耗時長，動輒 3 年以上，如果前幾年沒有成果，企業便沒有鼓勵，同仁可能隔年或第 3 年便失去動力，放棄努力，導致轉型失敗。

想讓員工堅持，管理者得轉換心態，從「結果論」變成「貢獻論」，比如轉型獎金的發放，不是看公司有沒有賺錢，而是根據當年的轉型進度。進度達標，就要獎勵，貢獻跟荷包綁在一起，部屬才會努力。

成果出爐再發獎金，同仁恐怕早已放棄

如果不能大事底定，再來論功行賞，獎金又該怎麼發放？可以根據不同進度（分別為點子、審核、計畫、執行、變現），給予獎賞。

打個比方，今年公司想省 1000 萬台幣。第一步是想出「點子」，譬如「辦公用筆減少 50%」；再來，財務部門會「驗證」點子的可行性，像是一支原子筆多少錢、節省一半的採購量，加總等於 1000 萬嗎？

審核結束，計畫要決定由哪個部門實施、各單位分別減少多少用量。可能某一部門估算完畢，發現3個月後的活動要用很多筆，營運上無法配合，此時就要討論替代方案；第4步，徹底執行，也就是實際減少一半的辦公用筆。

可以觀察到，即使 4 個步驟都完美達成，也不代表真正省到錢了，因為今年的筆已經採購完畢。要等到明年，採購人員根據今年的計畫，證實「一半的用量就足夠」，因此決定少買 50% 的筆，錢才會真正進入口袋。

倘若要等到賺錢，再發獎金，等於今年的努力，明年底才能看見，工作誘因太小。這還只是 1 年的計畫，如果期限拉長到 5 或 10 年，員工很難看到希望。因此，把貢獻拆分，依照進度獎勵，員工動力才能維持。

這也便於追蹤。如果只看最終成果，員工每次報告會是「還沒省一半用量」，無益於管理。分階段觀察，可以看出「這周進度為 0，因為『審核』沒過！」進一步詢問財務人員，就會知道原因，譬如省下原子筆的效益其實太低。逐一解決問題，轉型提案更容易成真。

依公司、個人目標獎賞，比例不能過於失衡

知道發獎金的時機是要分成不同階段後，獎金又該發多少，才能激勵員工呢？其實沒有一體適用的設計，有些公司適合用員工薪資的 5～10% 當作獎金，有的是所有員工平分 1/3 公司利潤。但無論如何，參與的全體人員一定要有獎金，獎賞也要和貢獻相連。

一般而言，獎金會分成個人目標和公司目標，比例最好是 3：1。比如說，如果轉型進度達成，員工會拿到 10% 薪資作為獎金，10% 中的 7.5%，看的是個人績效有沒有達標，比如自己該少用的原子筆數量，另外 2.5% 是看公司績效是否達陣，像是公司整體原子筆的減少數。

這樣區分的原因，是擔心如果個人的比例遠大於公司，比如 9：1，其他團隊請求協助，同仁可能不會幫忙，因為對方達標，自己也不會有獎金或獎金太少；反之，個人比例遠低於團隊，像是 1：9，員工可能認為，大家都在做事，少我一個沒關係，所以工作不努力。

另外，10% 薪資也不是一次給出，而是分階段獎勵（參見附圖），不同進度的獎金配比也不同，比如「點子」階段離變現太遠，即使 100% 達成，也只能領 0.1% 獎金；「計畫」階段變現的可能性變高了，因此完全達成的獎勵變為 1%。值得注意的是，同樣一個目標，像是減少原子筆，在想出「點子」時已經獎勵一次，因此在「計畫」階段的獎勵要扣除前面的獎金，避免重複發放。

總歸一句話，不要等到成果出爐，才來發放獎金，員工難以撐到那時候。依照不同進度、階段設定目標，分發紅利，更能讓同仁堅持下去。（口述：徐瑞廷｜整理：高士閔）