我們分析了成千上萬個領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖出一條路的人，不分時間或環境背景，都出人意表地遵循著類似的路徑。這些領導者會使用模範領導五大實務要領：

• 以身作則
• 喚起共同願景
• 向舊習挑戰
• 促使他人行動
• 鼓舞人心

以身作則 

頭銜是被賦予的，但得靠你的作為才能掙著別人的尊重。當泰利．加拉翰（Terry Gallahan）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是出自真心。其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（Miller Valentine Group）的副總時，有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。

而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。「泰利教會我的是， 領導統御跟頭銜、位階無關， 」他的其中一位下屬說道， 「反而是跟個人的責任感以及正面榜樣的樹立有關。」

領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方向原則。你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，了解自己的價值觀，你才能為這些價值觀發聲。

喚起共同願景 

當別人向我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。如同甲骨文公司（Oracle）的資訊科技（IT）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（Ajay Aggrawal）所言，「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大家相信可以一起成就大事。不然他們可能會看不出來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付出對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」

你不能下令大家都要全心投入，必須靠激勵，訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。利茲曼製藥公司（Ritzman Pharmacies）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（Stephanie Capron）告訴我們，這個超過二十五個據點的家族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景板，寫出他們所看見的未來，再把所有的願景板集合起來，創造出一個新的願景（和新的品牌）。

「我們會畫出藍圖，」她說道，「然後讓每個人都看到，這樣一來，他們就會明白很棒的服務看起來是什麼樣子和什麼感覺，他們在其中的角色是什麼。」太多人以為願景的提出是領導者的工作，但事實上大家都想參與願景的建構，就像利茲曼製藥公司那樣。這種從基層角度切入的方法會比單單鼓吹一個人的看法來得更有效。

向舊習挑戰 

沒有人是靠維持現狀來成就個人最佳領導經驗。無論具體細節是什麼，都會涉及到困境的克服，以及擁抱各種成長、創新和改進的機會。

領導者願意踏上未知之途，但是他們絕非任何新產品、新服務、新方法的唯一創始者或發起者。創新多半來自於傾聽而非告知，而且常常是從你自身和組織以外的地方去找到新穎和創新的產品、流程及服務。 你必須尋找機會，主動出擊，對外尋求創新的改良方法。

斯里納特．蒂爾塔哈爾利．納加拉杰（Srinath Thurthahalli Nagaraj）回憶他在印度偉創力公司（Flextronics）（第一次）最佳個人領導經驗時，提到了勇於冒險這件事。「當效果不如預期時，」斯里納特解釋道，「我們會繼續實驗下去，挑戰彼此的點子。你必須騰出失敗的空間，更重要的是，給自己機會從失敗中學習。」斯里納特是靠不斷地嘗試，才能推動這個案子。

領導者主要的工作是打造出一種實驗的氛圍，肯定好的點子，對其他點子給予支持，並勇於挑戰體制。要對付實驗過程裡潛在的風險與失敗是有方法的，那就是不斷製造小贏成果，並從經驗中學習。

總部在倫敦的麥肯錫公司（McKinsey and Company）專案經理皮耶法諾西斯科．隆茲（Pierfrancesco Ronzi），回憶當年如何成功地幫北非一家銀行客戶的信貸業務轉虧為盈，方法是將整套計畫拆解成好幾個部分，以便找出著手改善的切入點，確定哪個部分有效，再看能從這些進展裡學到什麼。「讓他們看見我們能夠做出一番成績，」他說道，「這可以大幅提升他們對這個計畫的自信以及參與的意願。」

促使他人行動 

偉大的夢想不是靠一個人的行動就能實現。要成就大事，需要團隊合作。它需要的是扎實的互信基礎和經久的互動關係。它也需要群體合作和個人的勇於負責，而且就像隱形科技新創公司（Stealth Technology Startup）共同創辦人蘇詩馬．博普（Sushma Bhope）所領會的，一開始就要「把權力下放給你身邊的人」。

如果讓從眾自覺很沒用，一切都得靠別人幫忙，或者自覺被孤立，他們就不會拿出最出色的表現，也無法堅持下去。唯有靠自主權的提升和能力的培養來強化他人的分量時，他們才會全力以赴。RVision 電腦影像庫公司總工程師歐馬．普阿盧安（Omar Pualuan）說，「讓團隊裡的每個成員都對專案計畫有所貢獻，讓它變成是他們共同的傑作，這一點非常重要。」

重視他人的需求，而不是自己的需求，這種領導者才會受到信任。人們越信任自己的領導者，就越信任彼此，也更願意去冒險和做出改變，堅持下去。

鼓舞人心 

攀上頂峰是艱鉅又險惡的，發自真心的關懷可以鼓舞人們繼續前進，這是凱爾普天然氣和地熱發電公司（Calpine）商貸保險部副總丹妮絲．史特拉卡（Denise Straka）從個人最佳領導經驗裡學到的重要課題：「人們想要確定經理是相信他們的，也相信他們有能力把工作完成。他們想感覺到自己是受到老闆重視的。因此對他們的成就表達感謝之意，就是證明對方價值的一種好方法。」

領導者對個人的傑出表現表示謝意，肯定對方的貢獻。這可以一對一，也可以一對多進行；可以用很戲劇化的舉措，也可以用簡單的行動；可以透過非正式的管道，也可以透過正規的體系。生物心臟再生醫學公司（BioCardia）營運長安迪．麥肯齊（Andy Mackenzie）從個人最佳領導經驗裡學到的課題是，「一定要讓你和團隊都很開心，當然不是每天都那麼好玩，但如果都很單調乏味，就會讓人很不想起床去工作。」

五大實務要領的影響力

模範領導者的行為會對人們的承諾度和動機、工作表現，以及組織的成功有極大的正面影響，較常使用五大實務要領的領導者，會比不常使用的領導者更能發揮影響力。

在我們的研究裡，領導者的屬下會填寫 LPI，記載他們有多常看到領導者展現出跟五大實務要領有關的具體行為。除此之外，他們也會回答十個問題，這些問題關乎的是（a）他們對自身工作場所的感受度，譬如滿意程度、自豪程度和投入程度，以及（b）他們對領導者的評鑑，像可信度和整體成效都是用來評鑑的根據。

重要的是領導者的行為表現，下屬之所以努力工作、全心投入，對工作自豪、很有生產力，全是因為那些行為表現。 再者，數據資料也明確顯示，下屬向同事推薦領導者的強度，與領導者多常使用五大實務要領有直接關聯。

很多學者都證實會施行五大實務要領的領導者比不會施行的領導者更卓有成效。研究人員檢視多家組織為時五年的同期財務表現，再將被團隊成員評定為資深領導者經常使用五大實務要領的組織，和領導者鮮少使用五大實務要領的組織做比較，得出的結論是：前者淨收益的成長幾乎高出十八倍；比同業更常在領導統御上使用五大實務要領的上市公司，股價成長也幾乎高出三倍。

模範領導的十大承諾 

放在五大實務要領裡的行為，都是成為模範領導者的行為基礎。我們稱這些行為是模範領導的十大承諾。它就像範本一樣，可用來解釋、釐清、領會和學習領導者如何在組織裡成就非常之事。人們想在領導者身上找到什麼？言聽計從的他們究竟想從領導者那裡獲得什麼？

實務要領1：以身作則

• 找到自己的聲音，確認共同價值觀，藉此闡明價值觀。
• 在作為上必須吻合共同價值觀，才能樹立榜樣。

實務要領2：喚起共同願景

• 想像各種精采美好的可能，勾勒未來。
• 訴諸於共同抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。

實務要領3：舊習挑戰

• 尋找機會，主動出擊，對外尋求創新的改良方法。
• 勇於冒險地進行實驗，不斷製造小贏成果，並從經驗中學習。

實務要領4：促使他人行動

• 建立信任，增進關係，促進合作。
• 藉由自主權的提升和能力的培養來強化他人的分量。

實務要領5：鼓舞人心

• 對個人的傑出表現表達謝意，肯定貢獻。
• 大力頌揚價值觀和勝利成果，打造社群精神。

（本文出自［鍛鍊領導力最佳工具］：《模範領導》+《模範領導實戰手冊》，臉譜出版）