努力給建議、幫改進，部屬還是帶不動？主管以為在解決問題，其實是打擊士氣

在我早期的職業生涯中，往往完全不理會別人對我的意見，尤其是那些告訴我還有哪些地方待加強的意見。相反的，我會把時間花在調查這些意見是誰提出來的，看看他們是有什麼問題。

我第一次獲得來自團隊成員的回饋意見，是在麥肯錫顧問公司的時候。在我看來，就各方面來看，我都是個相當成功的顧問：我 30 歲就當上合夥人，比其他人年輕許多。那次是由我的團隊評估我，指出我有哪些表現高於平均、哪些低於平均。

部屬給主管表現不好的回饋，問題在誰身上？

我從來沒想過自己會有低於平均的地方，但結果卻真的有！對我而言，這有如晴天霹靂，我怎麼可能會有未達標準或必須改進的地方呢？當時的我不知道該如何回應這些意見，所以我置之不理。這麼做顯然無法幫助我進步。

即便日後我協助威望迪成功轉型，又於 2004 年當上卡爾森嘉信力旅遊執行長，依舊不知道該如何處理別人對我的意見。在我看來，每件事都進展得十分順利，公司規模成長 3 倍，獲利能力提高 5 倍，新客戶源源不絕。當時商務旅遊業正經歷顛覆性變革，從機票代理的家庭手工產業，變得更複雜、更科技導向，客戶也多半轉為企業。我擔任管理顧問多年，又有任職於電資系統法國分公司的經驗，自然覺得我對卡爾森嘉信力的業務瞭若指掌。我熟悉 B2B 服務、熟悉資訊科技服務、熟悉人力資源與績效管理，因此我理所當然能讓公司業務蒸蒸日上！

然而這正是問題所在。 我以為我知道一切的答案，於是往往只看得見別人的不完美，將他們視為障礙，而非最佳夥伴 。我相信我的能力比他們更好，所以每當有人與我分享提案或商業計畫時，我一定要好好的教導他們還有哪些需要改進的地方。我後來才知道，葛史密斯將這種行為稱為「添加太多價值」。我毫無自覺的告訴我的團隊成員應該怎麼做。多年來， 我以為自己一直努力的幫他們解決問題，但現在回想起來，我的行為卻是在一直深深的打擊他們的士氣 。

當時我並不這麼覺得，不過卻有跡可循：有次在卡爾森嘉信力旅遊的公司聚會上，人力資源部門的主任發揮他慣有的幽默感，做了一張表，表上每個欄位都有我的名字。大家笑得很開心，但我感到很生氣。過了沒多久，員工意見調查提供更直接的訊息，調查結果顯示，我的部屬覺得他們在工作上並不投入，這讓我相當受傷，尤其從相對比較來看，全公司的員工投入程度相當高。

我陷入心理學家所謂的「認知失調」（cognitive dissonance）：我認為自己的表現很棒，但數據卻顯示我還有改進空間。認知失調是如此令人難受，因此人們通常會努力調和認知上的矛盾。當時我的解決之道就是告訴自己：問題並非出在我身上，既然我沒問題，那麼問題肯定出在別人身上。

為什麼他們看不到我有多麼厲害？難道他們不知道我做出多大貢獻？當時的狀況令我深感不安。

大約就在這時，山謬爾神父跟我談到追求完美的問題。我能夠理解他的話，而且真的完全認同，但根深柢固的習慣就是很難改變。我叫喬利，我是個完美主義者，我需要幫助。

接受自己並不完美

幾年後，我當上卡爾森集團執行長，管理旗下包括卡爾森嘉信力旅遊、星期五餐廳（TGI Friday’s）、麗笙酒店（Radisson Hotels）等眾多品牌。這時人力資源部主任伊莉莎白．巴斯東尼（Elizabeth Bastoni）問我想不想聘請企業教練一起合作。

你應該想得到，我當然不願意。你要找教練來指導我打網球或滑雪還可以，但要指導我工作，那又是另一回事。老實說，如果當時你告訴我有哪個執行長聘請企業教練，我會想：這個人是不是做錯了什麼？他的公司出了什麼問題嗎？在我看來，雇用企業教練是補救的做法。我怎麼可能會需要教練？

伊莉莎白向我解釋說，葛史密斯能幫助成功的領導者變得更好，他的客戶名單令人印象深刻。突然之間，我感覺像是有人問我：我知道你喜歡打網球，而且打得也不錯，你想不想繼續磨練你的比賽技巧？

我當然想要更好！於是，我開始接受葛史密斯的指導。我學到要將別人的回饋（feedback）視為「前饋」（feedforward），並選擇我想改進的領域。 這是個細微但重要的區別：我不再只是一心改善現有問題，而是主動的選擇我想在哪一方面變得更好。我因此學會感謝別人給我的回饋，告訴他們我打算如何改進，並請他們給我建議。我學會向他們報告進度、聆聽他們對我的想法、請他們提供更多建議。更重要的是，我學會欣然接受我過去通常會置之不理的意見。

多年來，我要求別人表現完美，卻無視於自己的弱點，這嚴重的限制我人際連結的發展，進而影響團隊的有效分工、合作和領導。相較於那些盲目追求完美形象、過人能力的領導者，脆弱的領導者反而更能啟發員工，因為我們是透過彼此的不完美來建立認同感與關係。

領導者教我的事：承認失敗，更容易靠近成功

我還從其他的企業領導者身上學到，追求完美不僅無法創造偉大成就，反而往往成為阻礙成功的絆腳石。福特汽車（Ford）前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）十分慷慨的分享他在公司重整之初，是如何鼓勵同事公開承認在工作中遇到的問題。

穆拉利於 2006 年當上執行長時，福特公司預估該年度會虧損 170 億美元，結果他們還真的確實達成目標。誠如穆拉利所說的，公司的預測能力沒問題，但績效卻大有問題，部分原因出自於「畏懼承認問題」的企業文化。於是，穆拉利決定在關鍵績效領域報告中採行「紅綠燈系統」（traffic lights system），在每個星期四召開的商業計畫審查會議中進行討論。

領導團隊中的每位成員都得針對他們的團隊目標，在每週進度報告中標上不同顏色：綠色代表一切照進度進行；黃色代表事情偏離軌道，但已經有重回正軌的計畫；紅色則代表績效不佳，而且團隊尚未訂出回歸正確方向的計畫。

穆拉利告訴我們，新辦法上路的頭幾週，報告上全都是綠燈。公司面臨嚴重虧損，但報表卻顯示所有事情都按照原訂計畫進行。於是穆拉利問大家：「你們知道，公司近期虧損了幾十億美元，難道沒有任何事出問題嗎？」

爾後接任穆拉利成為執行長的馬克．菲爾德斯（Mark Fields），是當時率先冒險承認事情並非一切順利的人。他是福特美洲區負責人，在加拿大推出備受期待的福特銳界（Edge）時遇到問題：進行車輛測試時發現，懸吊系統出現刺耳噪音，而且遲遲未能改善，於是他決定延後上市。在隔週的審查會議中，他把新車上市的業務標成紅色，並說明他們還沒找到解決這個問題的方法。

根據穆拉利的描述，會議在場所有人士全都低頭不語，整個房間空氣瞬間凝結。但穆拉利卻開始鼓掌，並問道：「誰能幫助馬克解決這個問題？」突然間，有人舉起手，說他會立刻派他部門的品質專家前去協助檢查。有人則自願聯絡供應商來查看零件是否有異狀。工程師出身的穆拉利並沒有跟著提供建議，他不爭著出頭，而是仰賴團隊合作。後來，福特銳界的噪音問題很快就獲得解決。

又過了幾次每週例報，終於有愈來愈多的紅色和黃色出現在報告中。此後，所有成員終於能放心的公開承認問題，並相信大家能互相幫忙，一起把計畫由紅色轉為黃色，再由黃色變為綠色。穆拉利的故事揭露追求完美的另一個問題：沒有人能解答一切問題。

在健全的工作環境下，沒有人會害怕承認自己不知道。這個道理非常顯而易見，但許多人還是認為說「不知道」就會被人看扁。穆拉利阻止完美主義在公司內部蔓延，問題才會被承認和解決。

亞馬遜公司前執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）說過，完美主義讓人們害怕失敗，因而阻礙創新。「我認為我們公司是全世界最適合失敗的地方。」他在寫給股東信中提到：「失敗和發明是密不可分的雙胞胎。發明需要實驗，如果你事先就知道會成功，那就算不上是實驗。多數大企業認同發明的價值，卻不願意承擔一連串失敗的實驗來達到目標。」

無論是工作或領導，想要達成最佳表現就得接受自己的弱點，並從失敗中學習與成長。我們的目標不是追求第一，而是成就最好的自己。因為，唯有從這些不完美當中，我們才能與人建立起真正的深刻情感。

（本文出自《企業初心：未來企業的新領導準則》，天下文化出版）