許多嘗試 OKR 的公司都失敗了，他們把責任歸咎於系統本身，但如果你不持之以恆，任何系統都起不了作用。僅僅設定 OKR 還不夠，必須定期追蹤其進展。事實上，OKR 的節奏是使 OKR 發揮作用的原因，它比設定一個鼓舞人心的 O 更重要，甚至比把 KR 設定為結果更重要。

每當有人問我 OKR 和 SMART 目標、關鍵績效指標（KPI）或其他目標設定方法之間有什麼區別，我會告訴他們區別就在開會的節奏，正是此節奏讓目標設定和目標達成兩者之間有所區別。

當我第一次開始幫助新創公司執行 OKR 時，我不得不修改我在社群遊戲公司星佳所做的 OKR 追蹤方法。年輕的新創公司對任何會議的容忍度都極低，更別說每天對戰術和指標進行深入分析了，我直接縮減為每週開兩次關鍵會議：一次是設定重點工作，一次是慶祝進展。如此一來，針對公司試圖完成的事項，便在每週首尾形成明確的提醒。

以「週一承諾」與「四方陣表」追蹤 OKR，讓會議更聚焦

每週一，團隊應該開會檢視 OKR 的進展情況，並承諾完成協助公司達成 O 的各項任務。我建議使用「四方陣表」的格式：

1. 本週的重點工作：為了達成 O，本週你必須完成的 3 到 4 件最重要的事情是什麼？討論這些優先事項是否能使你更接近 OKR。

2. 未來一個月的預測：你的團隊應該知道哪些即將發生的事情，是他們可以協助或準備的？

3. OKR 實行狀態：如果你設定的信心度為5／10，那麼現在上升了還是下降了？討論一下原因。

4. 健康指標：當你努力追求卓越時，選擇 2 到 5 件你想維繫的事項，有什麼是搞砸後無法承受的？與客戶的關鍵關係？程式穩定性？團隊幸福感？當事情開始偏離正軌時，立刻做個記號並討論。

之所以提供上列概述，是為了可以同時看到重點工作與 O，本文件是一份不折不扣的對話工具，可以討論下列議題：

本週工作優先順序：

● P1（編按：Priority 1，指本週一定要完成的任務）：與 TLM Foods 簽訂合約 ● P1：新訂單流程 ● P1：面試 3 位可靠的業務人選

OKR 信心度：

● O：在經銷商面前，建立優質供應商的清晰價值形象 ● KR：回購率 85% ● KR：口碑轉介客戶數：5 ● KR：營業額 25 萬美元

即將到來的重大專案：

● 回購提醒通知 ● 新版經銷商訂單自行輸入流程 ● 經銷商茶葉銷售指標 ● 聘雇客戶服務主管

健康指標：

● 黃 團隊健康：為營運方向轉變而努力 ● 綠 經銷商滿意度 ● 紅 訂戶轉化率

追蹤討論目前問題：

● 工作優先順序是否可以讓我們達成 OKR？ ● 為什麼對我們達成 OKR 能力的信心度下降？有人能幫忙嗎？ ● 我們準備好迎接重要的新工作了嗎？行銷部門知道產品功能是什麼嗎？ ● 我們是要讓員工精疲力盡？還是允許程式庫裡面良莠不齊？

騰出時間進行對話。如果週一會議分配給簡報說明的時間只有 1/4，其餘都是討論下一步作法，那你就做對了。提早結束是個好兆頭，你預留了 1 個小時的會議時間，並不代表你就必須用完它。

對四方陣表的審視盡量簡短，不需要彼此大聲宣讀。使用顏色識別和易於瀏覽的句子，就可以深入任何問題。聚焦於問題本身與衍生出的難題，必要時勇敢地說：「一切都已步上正軌，不需要討論。」會議上講話時間的多寡並非成功的指標。

當大家開會時，可以只討論四方陣表，或者可以把它作為一個狀態概述，然後補充其他詳細的資訊，包括指標、匯集清單或相關的更新。每家公司對會議的容忍度都不盡相同，或高或低。

將會議定調為團隊互助，保持專屬節奏

相信你的團隊會在日常工作中做出不錯的選擇。將會議的基調定為團隊成員互相幫助，以達到他們承諾的共同目標。領導者可以仿效這樣的說法：「看起來我們的第 2 個 KR 有麻煩了，我們能不能腦力激盪出一些方法讓它回到正軌？」徵求意見，並對團隊的貢獻明確表示感激，對團隊的賦權將有長足的助益，隨著時間的推移，團隊將了解，你並非無所不知、無所不能，他們自己對公司也很重要。

我收到很多關於在非典型情況下實施 OKR 的問題，譬如：遠距工作團隊、擁有多條業務線的公司，或者支援當前盈利部門同時兼顧研發的公司。大公司無法讓所有人都在同一個會議室開會（隨著公司的發展，谷歌最後把所有的公司會議都搬到戶外），或者是時差使開會不易，或者與敏捷開發計畫（Agile Planning）會議發生衝突。你可以把「週一～週五」的規律改為「週五～週二」，你可以透過視訊來舉行慶祝活動，你也可以在進度報告郵件裡或線上協同作業軟體 Slack 的頻道上吹牛。只要設定好並舉辦慶祝活動，要如何進行都可以有彈性。

OKR 非常適合用來設定目標，但如果沒有一個系統來協助達成，很可能會像其他流行一時的管理工具一樣失敗。向團隊承諾、彼此互相承諾、向共同的未來承諾，並且每週都重申誓言。

（本文出自《OKR 最重要的一堂課》，時報出版）