還在把OKR當作「目標設定」工具嗎？那你可能沒真正搞懂它！
一個對岸的合作夥伴和我分享他近期參加了 10 場線上管理講座，其中沒有一個講座名稱和 OKR 有關，但來賓分享的內容不約而同地全談到 OKR。其中的 2、3 場，同時在線人數超過萬人。內容從論述到落地，再談到困難和失敗原因。我很意外 OKR 從 2015 年風靡業界至今居然還有這樣的熱度。在對岸有愈來愈多的企業感受到 OKR 的好處，也有不少導入失敗的企業正在找解藥，還有一波波躍躍欲試的企業正要進場。
台灣的編輯問我：市場普遍認為 OKR 是目標設定工具，你為什麼不從這個角度切入，而是從組織戰略的全貌說起？
事實上，管理者沒有將 OKR 看作是「組織戰略」，而僅僅當作是「目標設定工具」，這個認知差異正是企業導入失敗的主因。
為何多數企業還沒真正搞懂OKR？
我觀察多數企業接觸 OKR 有以下進程：
第1階段
認識 OKR 的簡易概念：O 要去哪裡； KR 如何到達。心中構思一幅藍圖，那是你的 O，接著想要用什麼策略方法達成，那是 KR。
第2階段
根據 OKR 設定準則制訂目標：O 要定性描述，要有影響力、挑戰度； KR 要定量描述，不僅寫方法，還要有可以衡量的結果。
了解這 2 點之後，企業通常會開始有這些疑問：
「OKR 適用於什麼行業？是不是組織較為制式的行業不能用？」
「哪些部門不適合用 OKR？製造部門似乎不合適？」
「團隊人員素質不高，能用 OKR嗎？應該不行吧？」
「OKR 不能與績效評估掛掛勾吧？因為員工應該不願設定挑戰度高的目標…..」
我納悶怎麼會有這些問題？而市場給出的答案，和我經歷、認知的大不同。我直覺認為 1、2 點都是紙上談兵。難道制定出正確、合適的目標，就能確保團隊完成目標，提升績效了嗎？假如企業高層希望目標要有挑戰度和影響力，主管和部屬難道不需要調整思維、意願、能力和做法嗎？怎麼調整？他們為什麼願意且持續地調整？不需要團隊制度和規則來配套嗎？
導入 OKR 的企業必須認知到的 第 3 個階段 就是：OKR 目標要執行得下去，必須考慮到激勵反饋、跨部門合作、團隊 review 會議、延續動力等議題。透過這些追蹤機制和溝通管道，上述的那些問題，頓時消失了！管理者也不難了解到 OKR 為何是組織戰略了。
但很可惜的是，我估計超過 70% 以上導入 OKR 的企業，都止於第 2 階段，以致於最終都感覺：「OKR 好像沒什麼用耶！大家只是用了 OKR 表格，但骨子裡還是 KPI 的運作思維呀！」
然而，我所經歷過的、實踐以上 3 個階段的 OKR 是個「體系」，是串連企業戰略方向到目標制定、執行的一套提升績效的輸送帶！
重點來了，為何書本和網路訊息的主軸，或是大家的關注點，都在「目標設定」的工具而已？
我不知道 OKR 為何成了現在市場所理解的這個模樣？感覺 OKR 像是新聞受訪者的原話沒完整播出，被斷章取義了！是市場操作考量？還是過去 40 年來，被人重新解讀、發展而成的？
若是如此，只要是 workable（可行的），能帶給企業實質幫助，都值得推廣！然而事實上卻並非如此。所以企業要學的 OKR 不應該只是「目標設定」的工具，還要學相關組織策略要如何調整配套，才能達到績效提升的目的。
若你只是做學問、玩票的，那只學「如何設定目標」沒什麼不行！問題是：你要理論？還是實務？這點必須明確。
