近二十年來，我一直在打造晶華的「將心比心」文化，一個在職場上能將心比心的人，在私領域也不會與將心比心脫勾，因為無法假裝，只能內化，否則很難真正做到將心比心，這就是無所不在的道，也是組織文化。

經營企業，文化比策略重要

經營企業，文化比策略還重要，好的企業文化可以是團隊由平凡變非凡的力量。就我的經驗，碰上危機時，愈能體現企業文化的價值，因而，企業之根最好能是普世價值（golden rule），不會隨著物換星移消逝。

飯店因著住宿、餐飲、宴會、休閒、購物衍生出的服務鏈環環相扣，有門房、櫃台、餐廳、客房、宴會、商場等與賓客面對面服務的前台，還有數十個部門的後台，總管理處（總部）、廚師、房務、總務、工程、資訊、洗衣等，每個單位都有其專業，要求體貼至微、水準均一，只要有個環節出錯，體驗就無法完美，是一百減一等於零的行業。

晶華人在專業上，不僅要懂飯店管理，心態上更要擁抱多元化，用款待服務感動世界（serve to move the world）。比如，由衷尊重全世界不同文化、人種，對形形色色顧客要將心比心，提供全人化款待。晶華講的「將心比心款待」是生活化的，它不只是服務，服務是做到一致標準，但款待要融入溫度，用一種寧靜有自信的態度，更似主人家（host）的待客之道，或是宴會上的第二主人（co-host）。

第二主人是什麼樣的概念？就像陽光下的如影隨形，影子雖然安靜，卻是光需要的完整存在。

大部分晶華同仁都有自身與客人之間的感動故事。晶華有不少定期入住的多年客人，有的是出差，有的是回家，同仁熟悉他們的生活習慣，久了，都成了會彼此問候的老朋友，我就曾聽到房務同仁煮了家傳雞湯給一位重感冒的國際常客的故事。雞湯並不是我們的 SOP，那位同仁只是想讓這位老客人早點恢復元氣，下班回家特別煮一鍋雞湯送過來，讓這位住遍全世界五星級飯店的客人直讚台灣的人情味。這些將心比心的小舉動，也都開枝散葉到集團其他的姐妹飯店。諸如此類的貼心故事很多，多到習以為常，久到內化為晶華的款待基因—— 將心比心 。

常有人把「將心比心」與「同理心」劃上等號，我覺得美國當代精神醫學大師級人物歐文．亞隆（Irvin D. Yalom）形容的傳神，他說同理心是要從別人的窗戶往外看，試著去看別人所看到的世界。 將心比心就是要學會從顧客、同事、股東、合作夥伴的窗戶往外看，如果愈能準確進入對方的世界，愈容易達到共好。

而且，經營者更要見微知著，言行如一的親身實踐，不能說一套做一套。晶華成立至今，即便遇上再大危機，首先想到的是對員工將心比心，在能力範圍內，保障工作權。

2020 年，公司獲利無可避免受到新冠疫情衝擊，雖然麗晶精品營收大幅成長百分之六十，館內餐飲亦有小幅成長，仍然無法填補住房與宴會的失血，若按全年業績，年終獎金最多只能發一個月，但我首次未按照利潤中心績效評鑑的結果，決定加碼，發出兩個月的年終獎金。因為，我深深受到感動，這一年大家經歷了把一天當成一星期用的辛勤共創，不分彼此的相互支援，完成許多不可能任務。

一位經營者若能將心比心，大家就會有向心力，全體才能總動員。這是雙向的回饋，員工也會與企業緊緊相連，主動思考。

稻盛和夫曾提出的一個成功方程式： 「人生．工作的結果」＝「想法×熱情×能力」。 這個方程式裡，最大影響變數是人的想法，可以是正向也可以是負向，會影響相乘結果。在晶華，這個方程式的想法就是「將心比心」，一切都可以連結到這個原點，也是行事的度量尺。

我把將心比心視作企業文化，不只因為飯店服務講究貼心至微的款待精神，更因為這是待人如己的人間至善。

將心比心是進入你我之間的領域，從自身內在走進別人，當在這核心領域可以帶進、包容外在的其他人，甚至是所有人，一個人就能與眾生萬物同在。我忽然之間也明白父親的老生常談——利人利「生」，也理解他所說的，透過經營去影響與幫助別人，比開支票更有意義。

（本文出自《晶華菁華：潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》，天下文化出版。）