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她用感性訴求包裝統計數字,拯救士兵生命!南丁格爾讓數據更有說服力的 3 個招式

2022-10-26 奇普.希思、卡拉.史塔爾
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在 1850 年代、歷經克里米亞戰爭(Crimean Nar)後的英國出現了一種全新的英雄。從戰略角度而言,那場戰役是英國的勝利——英國與歐洲和土耳其聯合抵擋俄羅斯入侵。

然而,對英國軍隊而言,那是一場艱苦的戰役。對眼睜睜看著士兵面臨感染和人手不足的英軍醫院而言尤其難捱。而國外新聞也真實地將這一切傳回了英國本土。在 1855 年的戰亂年代,倫敦《泰晤士報》(The Times)寫道:「甚至沒有足夠的麻布製作包紮傷者的繃帶,傷者只能不斷承受痛楚。」

延伸閱讀:你用數據做報告,老闆還是不想聽?2 個轉換技巧,把數字說成好故事

拯救軍隊免於慘痛命運的英雄並非某位將軍,而是一位 34 歲,名為弗羅倫斯.南丁格爾(Florence Nightingale)的行政人員。她在戰前曾服務於一間照顧上流社會女性的醫院。南丁格爾來自富裕家庭,她從小就是一位果敢又好學的女性,並勇於探索推廣藝術和音樂被認為是上流女子以外的學科。她熱愛閱讀、曾向父親學習數學、科學、和古典文學,也曾在德國的凱撒斯維特醫院(Kaiserswerther Diakonie)一家教導路德教女性教士的醫院和訓練中心學習藥理。

在 1854 年,南丁格爾向陸軍請願,希望與她親自招募的 38 位志工護士們前往前線以協助當地醫院。到達土耳其時,她們看到遍地慘狀。醫院裡滿是老鼠、士兵身上的染血繃帶也數天未更換。士兵所吃到的少少食物也經常已經發霉、腐敗、發臭。

往往一天工作 20 小時,南丁格爾一人扭轉頹勢。她站著吃飯;她哀求英國人民寄來乾淨毛巾;她整理醫院的所有器材,並設定各式規則以確保供應商提供的食物健康而未腐敗;她也持續收集數據。在戰爭結束時,她不僅重新整頓了前線醫院系統。在戰爭下半場,死亡率大幅降低,而她也成了國民英雄,全國的報紙都在讚揚她的努力。

雖然她回國時已成了備受寵愛的全民英雄,但南丁格爾卻認為她的任務不僅是協助克里米亞戰爭。她做出「若非有重大改革、在戰場上奪走許多性命之毫無章法或程序的情況,將繼續造成人命傷亡」如此正確的判斷。她有足夠影響力能與英國女王和軍隊領袖們會談,也握有能支持她理論的統計數據。但她還是面臨了一場困難的戰役。她需要說服身居高位、討厭改革的人們——軍隊長官、醫生、以及貴族們——就算在歷經長年的戰爭後,他們仍然無法開始享受過往安逸的生活。

當南丁格爾需要向大眾陳述她的論點時,她並沒有使用乏味的統計數據。在她的信件、文章、和誓詞中,南丁格爾用生動且有說服力而創新的方式呈現各式數據。

1. 使用小而相似的籃子當成測量基數

南丁格爾了解,改變不會因為人們了解數字而發生。她需要正確的詮釋數字來推動關鍵人物做出改變,讓他們願意採取行動並推翻系統阻礙、推翻造成克里米亞戰爭慘劇的政策。她需要將數字詮釋得更強而有力、更感性,促使人們採取行動。

南丁格爾的思考方式可能超前了她的同儕一個世紀之久。她用改變籃子(基數)的大小來呈現數據。

統計學的詮釋 南丁格爾的詮釋
在戰爭剛開始的 7 個月,13,095 位士兵裡,有 7,857 位身亡。 每 1,000 位士兵,就有 600 位身亡。

南丁格爾首先將數據降為能輕易與其他死因相比的數字。還記得我們推薦過使用較小的籃子來測量嗎?「在每 5 位士兵中,就有 3 位可能身亡」能讓此數字對一般民眾而言更清晰可見。

然而,我們也說過,請盡量使用受眾熟悉的數字,而軍隊領袖和規畫政策的官員們都慣於做出會影響到多數人群的決策。此處的數字僅是幫助南丁格爾表達她更重要的比喻——而該比喻應該也會是巨大的數字。

2. 使用貼近對方經歷的事物創造比喻

她將比喻的重點放在引起情感迴響。

統計學的詮釋 南丁格爾的詮釋
每 1,000 位士兵,就有 600 位身亡。 在克里米亞戰爭的前 7 個月,光是病死的士兵,死亡率就超越了倫敦大瘟疫(the Great Plague of London)。

倫敦大瘟疫——意指黑死病或淋巴腺鼠疫——是英國史上最知名的瘟疫災難,對所有倫敦人而言都是一個無法遺忘的經歷。

3. 使用具體且能激起情感的比喻呈現數字

統計學的詮釋 南丁格爾的詮釋
在軍方醫院裡,25 到 24 歲的英國士兵在非戰亂時期的死亡率是每 1,000 人中約 19人。而倫敦醫院的平均數據則是每 1,000 人中 11 人。 英國陸軍的死亡率為每 1,000 人中 19 人,但平民老百姓的死亡率卻是 1,000 人中 11 人。這就如同每年將 1,100 位士兵帶到索爾茲伯里平原(Salisbury Plain)並射殺他們一般的不公不義。

上述的「1,100 位士兵」是將非戰亂時的士兵死亡率乘以軍隊人數。索爾茲伯里平原並非國外戰場,而是位於英國的礦場,你可能在它最著名的地標,巨石陣(Stonehenge)中看過這地方。將虛構的處決刑場設為此處能讓數據顯得更為生動而具體;這場殘忍的殺戮並非發生在某個陌生的國外戰場,而是時常用於展現英國軍隊實力的閱兵場地。

延伸閱讀:提案總是被打槍?我只改變這一點,打動 UNIQLO、Panasonic 成為贊助商

她生動、慷慨激昂、又活潑的數據奏效了,讓她仔細測量出的問題能一舉被英國最高層的領袖們聽見。

在英國軍方接受了南丁格爾的想法後,疾病和死亡率都因此下降;住院的平均天數也同樣下降了。軍方原先「為 10% 的軍人們準備了醫院床位,但在戰後改善了衛生條件後,僅需要準備床位給大約 5-6% 的軍人。」在南丁格爾聽說軍方了解到自己準備了過多床位的新聞時,她語帶諷刺的說:「病患人數急速下降導致病房都住不滿這一點,不能算是我們的錯吧?」

(本文出自《用數字說出好故事》,商業周刊)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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