聶繼承
金牌業務主管實戰全書
想打造高績效團隊？業務主管快筆記：年度計畫、月計畫、周計畫怎麼做？
制訂一項計畫需要有深刻的意義及可預估的完成度，此外最重要的是，要能連結團隊的「成就感」及個人的「自我實現」。在面對年度計畫時，要避免出現「大舉突破」之下的「半途而廢」。更重要的是要將整體及個人的行動力，做綿密且有系統的組合才會有效。
業務計畫要成功必須有三個條件及五個元素的搭配：
三個條件是：(1)可控制性；(2)可預測性；(3)有指引性；而五個成功元素則是：(1)計畫七分飽；(2)任務拆至每小時；(3)有人做有人記；(4)1/2 時間完成 2/3；(5)二十里行軍原則。精髓說明如下。
一、三個成功條件
- 可控制性：計畫前先制訂五到七個行動規範，以避免各自為政無法連貫。
- 可預測性：60% 已在預估內，以降低因無法預測的「自由發揮」。
- 有指引性：計畫前要有明確的「行動指南」，以避免因人員素質不一造成的混亂。
二、五個成功元素
- 計畫七分飽：預留 30% 空間來應對「內外」可能產生的障礙。
- 任務拆至每小時：每小時才可看見細小所帶來的影響與問題，並做適當的處理。
- 有人做有人記：找有經驗者試行，資淺同仁從旁記錄學習。
- 1/2 時間完成 2/3：這樣做的目的是為了逼出潛力或看到問題出在哪裡。
- 二十里行軍原則：事情不要做多，要做好，持之以恆較能掌控績效。
有很多公司在設定年度計畫以後，覺得大勢底定，所以採取「自主放任」。只顧轉身注意如何考核及計算績效，卻缺少展開綿密日、週、月、季串聯的「執行系統」，終至功虧一簣。特別提醒計畫後至關重要的四件事：
- 工作職掌的調整：當年度目標改變後，就要進行工作職掌變更，但不宜超過 20%。
- 運作流程的重制：評估去年績效與流程的效益關係，而需進行必要的重制動作。
- 重點事項的建立：流程重制就會帶來重點的改變或增加，可以參考標竿企業的做法來建立。
- 績效考核的系統：績效考核採取「滾動式」考核，考核資訊需即時公開。
年度計畫的展開，原則上將客戶績效放在「週別」來經營，而「客戶成交率」則列為首要指標。再將產品業績放在「月別」來分析，而「產品品項成長率」則是關鍵指標。最後將業務員置於「季別」來關注，因為業務的表現以三個月的平均產值來檢視比較客觀。同時將焦點放在業務「行動量能」的管控為佳。其架構圖如下圖。
設定不同階段的業務計畫是為了建立一套「既迫切又有效率」的執行系統。不同產業其績效的產出模式有很大的差異，但多數公司卻只定目標，不定行動計畫，或定的不夠嚴謹。
以下介紹 BPPIA 計畫設定法則。
| BPPIA法則 | 周計畫 | 月計畫 | 季計畫 | 年計畫 |
|---|---|---|---|---|
| 背景 | 每周占每月% | 每月占每季% | 每季占年度% | 年度預計成長% |
| 原則 | 刪除無效的20% | 追蹤落後的20% | 改善退步的20% | 挑戰進步的20% |
| 流程 | 每日3項任務、每日站立會議、每日一對一面談 | 每周改善1任務、每周達成1成果、周集體績效會議 | 每月完成2績效、每月刪減2任務、每月進步2成果 | 每季完成6績效、每季刪減6任務、每季進步6成果 |
| 檢核 | 3日常管理指標 | 5~7行為管理系統 | OKR+3KPI | OKR+5KPI |
| 修正 | 統計行動量能、提出行動支持 | 績優行動萃取、預測行動軌跡 | 調整行動替代率20% | OKR增1項、KPI減1項 |
任何短中長期計畫，都需完整規劃出下圖列的「四動作、五表格、六重點」來操作執行，才方能見效。
而且這也可以當作各種計畫的執行綱領，所謂的計畫人人會訂，但成功與否就要看有無抓到重點。
現代企業競爭激烈，要攻守俱佳著實不易。若能透過設定不同階段的工作計畫，來訓練對計畫展開及執行的行動之規劃，同時不斷演練「團隊協作力」，絕對是最值得的選擇與投資。下列五項原則，則是值得反覆著磨的關鍵思考：
- 1%成長原則：只要每天進步1%，每季將成長 N%。
- 行動為王原則：每日加強三項行動量，至少成長 5%。
- 行動交替原則：計算每一行動效能，交相互補。
- 標準拉高原則：若達標高，則需將 KPI 提升 10% 以上。
- 回饋獎勵原則：目標以外至少再提三至五項特殊獎勵，鼓勵進步、效率提升、減少錯誤等額外獎勵，讓團隊不只追求數字成長而已。
（本文出自《金牌業務主管實戰全書：從百萬到百億高績效團隊建立與管理》，商周出版）
