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什麼樣的言論會被當作「廢話」?一張象限圖,幫你找出打破常規的好觀點

2023-04-07 王專
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整理思考時最核心的原則是: 不要浪費時間在陳詞濫調上。 如果文字有生命,用文字去談毫無新意的觀點,就等於剝奪這些文字活著的意義。翻來覆去講毫無新意的觀點,是對文字的屠殺。同理,浪費時間在陳詞濫調上,也是對時間的屠殺。如果自己寫的系列文章都是陳詞濫調,將來在口頭發言也會變得無趣。

日本教育家齋藤孝在《10秒內言之有物的即答思考法》(5日間で「自分の考え」をつくる本)這本書裡也表達過類似的想法。

我在大學經常會讓學生寫文章。但是,沒有寫文章習慣的學生寫出來的作品,有很多都感覺「枯燥無味」。這其中的一個重要原因就是「成就」不足,沒有提出新的觀點和知識。什麼是「陳詞濫調」?通常指陳舊、空洞、不切實際的言論。結合這個概念,製作簡單的評估表(見表 3-1)。

學習如何學習 P181_表3-1
方言文化

如果發現你在三個評估項裡都填寫了「是」,那麼這樣的觀點或知識就不值得寫。

延伸閱讀:高手,就是與你想的不一樣!成為有觀點的強者,一定要會的 3 個思考練習

人們可以隨處搜尋到這樣的內容,我們又何必往垃圾堆裡再扔一些垃圾,一方面浪費自己的時間,一方面還要麻煩別人去清除這些垃圾。生命有限,不要浪費精力在這些對自己和別人都沒有好處的事情上。

避免陳詞濫調,靠「提問」終結平庸

避免陳詞濫調是好事,但是也容易走向另一個極端,變成為了不同而不同。 切記:不能為了不同而不同。 為了方便理解,我們可以構建四個象限,縱坐標是與常規視角的差異程度,橫坐標是觀點正確與否,如圖 3-11 所示。

學習如何學習 P182_圖3-11
方言文化

象限 1:這裡的觀點和知識與常規理解不同,但同時又是正確的

這個象限的觀點正是值得寫的重要內容。看到的很多經典書籍,往往都是這個象限裡的內容,比如《刻意練習》中描述的人們取得進步的方法就和傳統理解不完全相同,同時又有科學依據做為基礎,這些觀點能幫助更多人重新認知如何提升自己這件事,所以值得花一些筆墨,而這樣的文字講述就是有生命力的。

象限 2:與常規觀點不同,但是錯誤的

這個象限的內容是要極其警惕的,它看起來很「創新」,但是特別容易誤導人,很多網路上聳人聽聞的文章都屬於這個象限的內容。為了不同而不同,就容易陷入這個象限,看似標新立異,實則害人害己。所以更要警惕有人用這樣的觀點來混淆視聽,不要踏入這個象限,也要避免別人把自己拉入這個象限當中。

象限 3:與常規觀點一樣,同時是錯誤的

這是個危機象限,這樣的觀點碰都不要碰,碰上了要想盡一切辦法甩掉,但做到這一點很難。為什麼?因為它們有一個特別討厭的地方:太多人也這麼認為。人很難真正做到不從眾,一旦其他人都這麼認為,周圍給你灌輸這樣觀點的人就多,即使你最開始不信,但內心的堡壘可能也招架不住這麼多人持續攻擊,時間一長,你可能就繳械投降了。

比如現實生活中有很多人都認為「為了成功,我可以吃苦,即使不開心,等到我成功那一天,也會開始變得開心,從此就能過上幸福快樂的人生,像童話裡的公主和王子一樣」。這例子就是一個常見的「大家都這麼認為」卻又錯誤的觀點,要擺脫這樣的觀點太難。

實驗證明,影響人們幸福程度的是日常幸福的情況,人的幸福程度不是一兩件大事就能改變的。但多少人都認為:等我有錢了,一切就都好了;等孩子考上名牌大學,一切就好了;等我有了大房子,一切就好了;等我升上總經理,一切就好了。即使達成這些目標,你的開心週期也很短,之後你的幸福感指數會恢復到之前日常的狀態。

如果你考上大學之前天天不開心,即使考上了清華,可能會高興一兩個月,但是之後你也會變成之前不開心的狀態。所以要真正追求幸福,一方面要努力達成目標,另外一方面要把現在的生活就經營得幸福一些,這樣才能真正開心起來。但多少人能甩掉傳統觀點?是不是內心更多的聲音還是:吃得苦中苦,方為人上人?

延伸閱讀:為何你一開口,氣勢瞬間弱掉?口語表達軟弱無力,都是贅詞惹的禍

象限 4:與常規觀點一樣,同時是正確的內容

這是平庸象限,內容雖然是正確的,但大部分人都這麼認為,重提一次的價值就不大。這個象限的內容不值得浪費筆墨,多一段文字不多,少一段文字不少。但是這個象限的內容其實也不是完全不能寫,要是想寫,就要進行深挖或轉化,在常規觀點裡挖掘出「不常規且正確」的內容。此時,這些視角或知識就能轉變到第一象限。

總結一下, 我們真正要追求的是第一象限的內容,不寫第二、三象限的內容,遇到第四象限內容要想辦法將它轉化為第一象限的內容,改變不了,就不要浪費筆墨 (見圖 3-12)。

學習如何學習 P185_圖3-12
方言文化

簡而言之,我們追求的是與常規理解不完全相同,但又正確的內容。兩個條件都符合,才不是為了不同而不同。這裡有一個小技巧可以使用: 透過提問來逼迫自己進行更深入的思考,避免自己分享錯誤或平庸的觀點。

  • 一般人對這件事情的想法是什麼?
  • 一般人對這件事情可能沒考慮到的是什麼?
  • 這些沒考慮到的事情是否正確?

如果對第二個和第三個提問你都能找到積極的答案,你自己的觀點就會開始變得越來越有趣了。

(本文出自《學習如何學習》,方言文化)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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