想確定一家公司的職員對其領導者究竟有怎樣的期待，並不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高層自己都不知道想要什麼。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望晉升的領導者成為「全才」。

1980 年代以前，很多公司仍然選擇全才型領導者，而且把全才主義當作信條。全才主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有「可替代性」技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。

這種假設的前提是，全才可以輕鬆學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中間管理人員數量龐大。公司透過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。

市場趨勢的變化，造就專家型經理人的崛起

然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了因應 1980 年代初、1990 年代和 2000 年代初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，往往會追求扁平化組織、減少等級制度，由此降低了中間管理人員的價值。

「去層級化」成為流行語，機構精簡橫掃商業界。百事公司和聯合利華過去被視為培養總經理的最佳學校，如今其員工規模也只有顛峰時期的一半。

再者，每次金融危機後，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導者呢？

這個趨勢不斷發展，最終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，成為全才已經不再是進入高階主管的晉升途徑，因為很多管理職位不適合只能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。

升上主管後，原本的工作還是得做？

這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作「選手／教練」或「製作人／經理」，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有 13 名下屬，這 13 名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身分創造價值。

我隨時都能見到以下情況。在倫敦的一家大型律師事務所裡，部門主管（放到公司背景下，職位僅比執行長低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委託。

還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和香港地區的辦公室，而且她的老闆不想讓她放棄每天早上 7 點半到下午 3 點的日常交易操作，他還讓她在交易時段外擠出時間做管理工作。他提出的建議是「優先排序」，即每天早上跟進倫敦和香港，大部分交易時段操作交易，剩餘工作時間處理管理事務。在他看來，她的專業能力過於寶貴，不應該把精力百分之百投到管理上。實際上，他的明確建議就是將 80％的工作時間用在專業領域，20％用於管理。

這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。

（本文出自《好主管不必是全才》，商業周刊）