要擁有一座滿是豔麗玫瑰的花圃，需要的不只是栽種、施肥、灌溉，然後笑看滿園花朵綻放。健康的成長，也需要不時修裁。因為注重玫瑰花叢能夠長期健康成長，才需要拿起剪子，修栽正在成長的植物。雖然修剪當下可能很痛苦或捨不得，但這是要讓花叢健康成長、花朵盛開的必要行動。

你帶團隊也是如此，儘管遺憾，但是開除別人、請對方離開，有時卻是必要工作。總會有些時候，讓團隊保持卓越的唯一方法，就是告訴某個人，這裡不是他們可以繼續留下來的地方。

對於任何新手主管來說，這確實是最困難的工作之一。當改變勢在必行的訊號清楚浮現，你會發現自己在相互矛盾的情緒中不斷拉扯：你希望被開除的員工還是喜歡你，你希望他還是把你當朋友，但你又想要團隊其他人尊敬你；你希望自己不像以前遇過的刻薄老闆，但你又想要你如此努力建立的團隊文化，能夠一直維持住期望和標準。

在團隊管理的各個面向，這無疑是我最不喜歡的部分。但是，擔任主管職，你一定會遇到要做這件事的時候，因此你有必要了解如何妥善做好這件工作，下列是重點分享。

不應該突然告知

工作表現不合格被開除，不應是突如其來的事。如果你的員工因為表現不佳必須離開團隊，如果他們聽到這個消息時感到震驚，那表示你沒有盡到擔任教練或領導者的責任。

員工第一次當面聽到你說他的工作表現不合格的場合，絕對不會是在你要開除他的會議上。這樣的場景對當事人非常不公平——這聽起來很合理，卻還是經常發生，而且頻率高得嚇人。這樣的處理情況也涉及潛在的法律風險，公司只要有任何一絲處置不當，就會因錯誤的解雇而官司纏身。

從事態不對的那一刻起，就應該建立紀錄，試著與同事溝通清楚。

大部分的人都不喜歡給別人批判的反饋，因為需要擔心會傷害關係。許多經理人選擇的解決辦法就是完全不動聲色；更糟的是，有些經理人雖然會告知對方不符期望，但是為了避免引起不愉快，他們用的語言太過溫和，結果因為內容太籠統而無法產生任何助益。

聽到主管說：「你的工作做得不夠好，需要改進」，當然是事情不對勁的警訊，但是這樣的反饋沒有傳達需要改進的具體事項，提供具體的改進方向。這是最糟的結果，因為主管自認為已經給予差強人意的員工清楚的反饋，如果從這時起，同事的表現還是沒有改進，就會被當成缺乏努力意願或能力的證明。

處理這件事的適當方法就是，從第一天、一開始，就對團隊的每個人說清楚，你的職責就是擔任他們的教練。教練不會只給正面反饋，好教練在個別合作、在與團體合作時，都會完整說出觀察和感想。除了表明這點，你也必須承諾，你的反饋會求取平衡，會出於善意（我關心你，我希望你能有最好的表現），成為你和同仁持續對話的基礎，你不會只給壞消息。

如果你用對人，他們應該會更尊敬一個願意給予平衡反饋的主管，勝過一個給予與績效無關的空洞讚美的「啦啦隊」主管。人們不喜歡不確定性，一般都會想要知道自己的表現如何，你要明確告知，確定每個人隨時知道自己的表現狀況。

等到必須開除某個員工時，你應該已經有某種績效相關紀錄，能夠具體指出對方哪裡不適任，還有（也許更重要的是）具體的改進步驟，以及他必須展現哪些可以衡量的進步。理想上，這些都應該做成書面文件，按照公司規定，由你、該名同事和人資部門的人共同簽署。那名處於及格邊緣的同事，應該定期得到你的個別關注，評估最新表現是否跟上計畫進度。這麼做的目的，不是為了給他們施壓，而是要讓他們看到，你個人投注時間和心力幫助他們改進。

開除一個人是一項重大的責任，做起來絕對不會愉快或起勁，這應該是你的最後辦法，真的無計可施了才能採用。

找你信任的夥伴參與

不要單獨做這件事。你可以定期與親近的導師討論，每週與人力資源部門的夥伴開會，務必確定你沒有錯過任何可能的細節。你要顧及開除員工要遵守的法律或政策規定，也要秉持信實，努力幫助及格邊緣的同仁避免被開除的命運。

這是一份重擔，只要在公司政策許可的範圍內，不要嘗試獨自承擔。

準備腳本

在開除會議上吞吞吐吐，可能會造成不良的後果。員工根據主管不該在最後一場會議上說的話對公司提告，這種事並非罕見。寫好你的腳本，給人資部門看過，也讓你的導師過目。一旦確認正確，就要緊跟著腳本走。雖然我一向主張要有溫度、坦誠而真情流露，開除會議卻是你應該留意自身情緒的場合。

下列是在這樣的會議裡不應該說的兩句話，無論你有多麼想說：

「我完全理解你的感受。」

你不應該說這句話，因為不是真的。你不會知道他們真正的感受，所以不要說你理解。即使你之前曾經被開除過，但是開除會議不是嘗試找出共同點的那種會議。

「我知道現在這看起來很糟，但是從長期來看，它是最好的安排，你最後會感謝我。」

不，在這種時刻，不是告訴別人往好處想的時候。被開除通常會讓人產生慚愧、難過、恐懼和憤怒的感受，那很正常。請按捺住你想要引導對方產生其他感受、採取不同觀點的衝動。像這種消息，需要時間消化。幫助別人的最好辦法，就是給他們時間消化。

不要嘗試催促他們趕快走過情緒的歷程，你應該幫助他們盡可能迅速從容地離開辦公室，讓他們可以開始用自己的方式消化這件事對他們的涵義。長期而言，這件事最後或許真的是對他們最好的安排，但是那個當下並非長期，正在傷人。

該怎麼做？

直接、切中要點，而且要盡快傳達。 「我們今天在這裡，是因為我要告訴你，你不再屬於這個團隊，原因是⋯⋯。」 可能的話，確切指出原因。如果原因是對方欺騙、偷竊或有不道德的行為，就要如實告訴對方。如果他們是績效計畫的受評者，沒有達到設定的目標，那麼這場會議對他們來說應該就不會太突然。

讓必要的他方參與這場會議，最起碼你應該邀請一位人資夥伴在場，一方面他可以在你亂了陣腳時導正你，另一方面也可以當會議進行的見證人。如果你認為這項消息可能會引發敵意反應，有時你甚至需要一名公司警衛在場，我自己就曾經這麼做過。

一旦你傳達完消息，人資也說完他們要說的話，就結束會議，送當事人離開辦公室。不需要讓會議做沒有必要的延長。如果他們的辦公桌有個人物品，讓對方知道你會把所有東西打包好寄給他。

雖然這聽起來很刻薄，甚至有點誇張，但是採取這個做法，能夠保護你免於憤怒員工（現在已經是前員工）因為情緒激動，覺得事已至此公開宣洩也無所謂而大吵大鬧的場面上演。那樣對任何一方都不好，剛被開除的員工事後多半會後悔，其他同事也不應該因此被打擾（這是最好的情況），或是因為不安全感而感到恐懼（這是最壞的情況）。

我在這件事上有慘痛的教訓，有一次我沒有當機立斷，開除一個沒有達到預定績效目標的員工。她是位單親媽媽，完全靠這份工作收入養活自己和孩子。我一直拖延這個決定，因為我知道這個決定會剝奪她的生計。我等了又等，而我其實不應該一再拖延。那場解雇會議糟透了，她覺得很迷惑。

「萊恩，根據績效計畫，我應該要在幾個月前就走路了。既然你那時沒有那麼做，我以為你從此都不會再提。」那是我的錯，由於我遲遲沒有採取行動，讓她誤以為期望和規定已經改變，她也已經進步到可以不必失去工作。聽到事情不是這麼一回事，讓她既困惑又傷心。

那一刻，我也失去團隊對我和我的領導能力的尊敬。我在變動決策上的拖延讓他們看到，我是一個面對艱難但必要的決策時會軟弱的人。他們覺得我感情用事，犧牲了整個團隊。

我逃避主管職責裡令人不舒服的部分，在迴避難受情緒的同時，增加了他們的負擔，以彌補我容許留在團隊裡的那個人在績效上的不足。到頭來，要求別人達成一開始為了讓他們進步而設計的計畫，並且為沒有達成而承擔責任，才是對當事人與整個團隊最好的做法。如果沒有做到這一點，團隊會注意到你不是一個要求當責的領導者，這會傷害你所希望的卓越文化的前進。

此外，那個績效不佳的人，也不會再敬重你，即使你對他網開一面。你讓自己變成一個沒有說到做到的人。儘管困難，但是言行一致，才是最好的行動方案。研擬計畫、執行計畫，要求當責。如果他們沒有善用你為了幫助他們進步而投入的時間和心力，那麼就是他們該離開的時候了。

（本文出自《歡迎進入管理階層：從一流工作者成長為卓越領導者》，星出版）