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只是想提出建議,卻總是被說太強勢?清楚表達需求又不失禮的 3 個技巧

2023-09-27 莎朗‧馬汀
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有效溝通是人人都能學會的技巧,但如果你從未學過或沒有機會練習溝通的技巧,它就會有點像學習外語一樣。起初,它令人感覺很彆扭,必須下很大的功夫。然而,隨著練習,自信的溝通會變得更加容易和自然,你會開始在你的人際關係中看到積極的成效。

堅定

溝通基本上有三種類型:消極、強勢和堅定。當我們消極時,我們沒有尊重自己的表現,因為我們不為自己的需求發聲,也不坦誠地表達自己的感受;我們為了討好他人或安撫他人,而刻意淡化自己的需求和感受。當我們強勢時,我們不尊重他人的需求和感受;我們苛刻、傷人、要求高,認為自己的需求和感受比其他人的更重要。然而當我們夠堅定時,我們是以一種既尊重自己又尊重他人的方式,來清晰地直接傳達我們的需求和感受。

延伸閱讀:學了一堆溝通技巧,還是很難說服老闆和同事?一個矩陣,教你商業溝通的關鍵因素

提出請求,而非要求

如果你的界線涉及請別人做出改變或採取行動,那麼你應該提出請求,而不是要求。要求會引起防禦和抵抗,而不是合作。使用「我」陳述法和妥協的意願,是兩種可以提出更有效的請求的方法。

「我」陳述法

當你的需求沒有得到滿足時,感到憤怒或挫折是很正常的。對許多人來說,這會使人說話充滿指責、羞辱和要求別人的語氣。它可能聽起來像是這樣:「你別再這麼大聲說話,你這樣真的很不體諒人耶!」不出所料,這種方式並無法建立理解與合作。它通常只會導致防禦的心理。別人會固執己見,將精力放在證明你的錯誤上,而不是理解你的需求並與你合作來找到解決方案。

「我」陳述法使用一組固定的公式(見下文)來傳達你的感受和願望。「我」陳述法非常有效,因為當你著重於表達自己的感受,而不是對別人的行為進行嚴重的批評時,你就很可能引發他們的同理心而不是防禦心。

有時候,人們可能不知道自己的行為對他人造成什麼樣的負面影響,而當我們讓對方知道他們傷害到我們時,他們就會更願意改變或妥協。「我」陳述法是一個可以幫助他人理解你的感受和需求的工具,從而使他們更願意尋找解決的方法。

以下是「我」陳述法的基本公式:當___________時,我感到___________。我希望___________。

例:當你不告訴我你會晚一點回家時,我感到不開心。我希望你如果晚於六點半回家的話,能給我發個訊息。

為了改進你的「我」陳述法,你可以直接請求對方的同意。

例:當你不告訴我你會晚一點回家時,我感到不開心。我希望你如果晚於六點半回家的話,能給我發個訊息。你願意這樣做嗎?

延伸閱讀:你懂得用「稱讚」來「指正」他人嗎?善用 PNP 溝通法,表達意見也不失禮

如果對方同意,那麼你現在已經得到明確的協定,知道他們會做出哪些不同的改變。如果他們不同意,那麼你可以朝妥協的方向去努力;或者如果不可能達成妥協,那麼你可以採取其他的行動來滿足你的需求並照顧好自己。

(本文出自《正向界線練習:照顧好自己,尊重他人,界線使我們專注在最重要的事上》,橡實文化)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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