有一次，我被找去協助貨車運輸事業雇用營運經理，其中一份簡歷拼錯字了，「referral」（推薦人）少打一個「r」。團隊成員說，這個應徵者我們就不面試了。這個錯字證明這個人不重視細節。然而，我們要雇用的不是審稿人員，也不是英文老師。我們要找的是能指揮貨車隊、讓毛利率改善 5%、帶領藍領工人的主管。

我反問團隊，如果營運經理能把這三件事做得很好，那麼我們能否忍受他拼字能力不佳。你猜到故事的結局了。我們雇用了那位拼錯字的人。他在一年內就讓獲利改善七個百分點 —— 他立下戰績後，再也沒人抱怨他還是會拼錯字。

沒依據計分卡找人選，就像先射箭，然後才在箭落下的地方畫靶，還振振有詞地主張你的決定是有依據的。你必須在不知道應徵者先前的工作經歷的情況下，先定義想要的結果。如果你需要一名銷售副總裁，你要找的不是有 MBA 學歷或十年銷售經驗的人。你要找的人必須能夠增加營收。經驗和結果的差別就在這。「經驗」是應徵者過去做過的事；「結果」是如果你雇用這個人，他們會為你帶來的東西。

我朋友保羅．英里遜（Paul English）創辦過好幾間成功企業，其中一間是 Kayak 旅遊公司。Kayak 希望顛覆旅遊業，所以保羅刻意避開有這一行經驗的人選，因為老鳥的經驗和保羅想見到的結果，沒有任何共通之處。

有了這個確切的目標後，就不會只因為應徵者先前沒做過相同的工作，就擔心雇到職責超出能力範圍的人選。事實上，缺乏傳統經驗反而比較好。再次套用聘雇專家阿德勒的話來講： 我認為最不明智的做法，就是雇用在相同產業、相同的工作類別，有過同類型經驗的人選。 雖然這樣既方便又合乎邏輯，你會持續找不到理想的人才，畢竟願意做事千篇一律的人，只是在隨波逐流，不會是頂尖人才。

如何用計分卡來挑選人才？

依據計分卡來挑人，不是什麼新鮮概念，不過我喜歡同事葛拉罕．衛佛（Graham Weaver）制定的架構。第一件事是列出理想的結果。以招聘銷售副總裁為例，那樣的計分卡可能長得像這樣（表1-1）：

接下來，你需要回答「我如何能判斷？」這將成為你的雇用行動計畫，瞄準需要蒐集的資料（表1-2）。

不過，光是列出理想結果還不夠。完成計分卡的設計，將需要找出正確的特質，也就是為什麼人選有可能達成目標的理由（表1-3）。這裡的特質，指的不是擅長使用PowerPoint或操作挖土機，而是一個人的美德、性格、特點。只要運用一個簡單的小技巧，就能列出一組正確的特質：找出在你的公司裡，成功擔任類似職務的同事，接著列出那些同事共通的特質。

我把特質擺在技能前面的原因很簡單：特質一般是根深柢固的天性，技能則可以學。打造出史上最偉大的投資團隊的瑞．達利歐（Ray Dalio）表示：「判斷要雇用哪個人選時，價值觀與才能〔又名「特質」〕的比重，要高過技能。」

至於計分卡究竟要列多少項，沒有神奇數字，不過一般會避免列超過五個特質或結果。雖然通常清單愈長，我們愈安心，但實務上很難管理一次評估數十個特質與結果的流程。太多的時候，我們不免會離測試「必備」的特質愈來愈遠，脫離準確的聘用流程，又回到憑直覺決定的老路上。

（本文出自《高效經理人手冊》，商業周刊）