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當美元、晶片成為武器:看不見的經濟戰爭,炮火有多致命?

李岱君
2025-10-06
撰文 李岱君
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以前國家要展現武力,靠的是船堅炮利、能派多少軍隊到前線。但現在,穿著灰西裝的律師和金融專家,坐在華盛頓的辦公室裡,就能對地球另一端的國家造成比轟炸機更致命的打擊。這場看不見的戰爭,稱之為經濟戰。

但這種新型態的戰爭,火力有多強大?它能像傳統戰爭一樣,真正改變對手的行為嗎?

隱形的鎖喉點,美元一步步成為最強大的武器

過去幾千年,誰控制關鍵的地理位置,誰就是老大。在古希臘時代,斯巴達人封鎖博斯普魯斯海峽,雅典的糧食進不來,最後被活活餓垮投降;拿破崙想用大陸封鎖搞垮英國,結果因為無法控制海洋而失敗。這些案例都說明:控制貿易路線,就等於掐住對手的脖子。

但到了 21 世紀,最關鍵的鎖喉點不再是海峽或港口,而是全球金融系統。其中最強大的,就是美元。

假設一家印度煉油廠要用美元付錢給沙烏地阿拉伯的石油公司,這兩家公司都不在美國,但這筆錢不能直接從孟買飛到利雅德,它必須先繞道紐約,透過美國的通匯銀行來處理。 像這樣會碰到美國金融系統的交易,哪怕只是一瞬間,就歸美國管。

這是全球化過程中逐步形成的結構。各國央行約有 60% 的外匯準備以美元計價,是歐元的 3 倍,人民幣的 20 多倍。全世界的石油交易、國際貿易,絕大多數都用美元計價和結算。

美元已經不只是一種貨幣,它是全球經濟運作的預設語言、基礎建設的核心。任何想參與國際貿易的人,都必須擁有「存取美元的能力」。

誰能掌握美元系統,就能控制全球資金流動;掌握關鍵技術,就能掐住數位經濟的命脈。但這些武器真的能贏得戰爭嗎?

延伸閱讀:川普關稅衝擊|國際衝突易導致供應鏈斷鏈,該如何分散產地、降低風險?

經濟武器威力多強大?靠著美元就能讓一國斷炊?

要回答這個問題,得先看案例。2005 年,伊朗的核子計畫快速推進時,美國面臨兩難:軍事打擊風險太高,傳統貿易禁運又沒用,因為美國本來就不跟伊朗做生意。美國財政部不去找各國政府施壓,反而直接找那些把伊朗和世界經濟連結在一起的銀行談。

先是直接對銀行施壓,讓很多銀行自己嚇跑,接著堵住金融漏洞禁止迴轉交易(非美國金融機構之間的跨境交易,雖然交易雙方都不在美國,但資金在轉帳過程中會經過美國的通匯銀行作為中介),最後在 2010 年,美國國會祭出次級制裁。意思就是,「不管你是哪國企業,只要敢跟伊朗做生意,我就連你一起制裁。」也有銀行先被殺雞儆猴,法國巴黎銀行在 2014 年因違反制裁被罰款近 90 億美元,匯豐集團在 2012 年被罰近 20 億美元。這些天文數字的意思是:不服從的代價,是永遠無法再存匯美元。

此外,美國沒有完全切斷伊朗石油出口,那會讓油價飆漲而傷害自己,而是強迫買家把款項存入當地銀行的限制帳戶。伊朗可以用這些錢買糧食和藥品,但無法匯回國內用於核計畫。就這樣,超過 1000 億美元被凍結在海外,伊朗當局看得到卻用不了。

這讓伊朗里亞爾(伊朗貨幣)在 8 個月內貶值一半,通貨膨脹飆升,雞肉價格暴漲引發街頭抗議,經濟陷入 20 年來首次衰退。美國不費一槍一彈,實現了軍事手段難以達成的目標。

延伸閱讀:台積電招募國際關係人才,其實慢了?政大教授:面對地緣風險,員工要裝備 3 種能力

經濟制裁也可能失敗!只靠單邊制裁,可能難以阻斷對手

但故事還有另一面。2014 年俄羅斯併吞克里米亞,美國同樣祭出經濟制裁。但俄羅斯是世界第八大經濟體、核武強國,而且歐洲高度依賴俄羅斯能源。全面制裁可能引發經濟地震,甚至破壞跨大西洋聯盟。所以美國禁止俄羅斯大型銀行和能源企業進入美國資本市場,切斷它們為數千億美元外債再融資的管道,同時限制深海石油開採技術出口。

到了 2022 年俄羅斯全面入侵烏克蘭,西方國家凍結俄羅斯中央銀行的外匯存底,讓其超過一半的戰爭基金變得無法動用。結果俄羅斯經濟雖然受創,戰爭卻沒有停止。印度、中國、土耳其等國繼續跟俄羅斯做生意,有效緩衝了制裁衝擊。俄羅斯甚至建立起「影子船隊」,數百艘老舊油輪關閉應答機偷偷運油,繞過西方的運輸和保險限制。

這也是經濟武器的局限性,它們能造成巨大經濟損害,卻不一定能改變對手的戰略意志。 因為單邊制裁容易被繞過,多邊協同行動才有真正威力。 就像在對付伊朗時,雖然歐洲一開始不情願,但美國透過次級制裁威脅,加上伊朗確實違反核不擴散規範的事實,最終獲得國際支持。

把美元變成武器,下場就是減損美元威力

站在 2025 年,各國面對的諷刺現況是:成就經濟戰的全球化,正因經濟戰而分裂。

面對美元強勢制裁,俄羅斯面對 Visa 和 Mastercard 切斷往來,莫斯科當局立刻強制這些信用卡公司必須在俄羅斯境內處理所有國內交易,同時加速打造自己的支付系統 Mir。確保俄羅斯人在國內消費時,不會受到西方制裁干擾。

以及,俄羅斯央行建立了 SPFS(金融資訊傳輸)系統,這是俄版的 SWIFT。SWIFT 是全球銀行用來傳遞交易訊息的共通語言,當年伊朗就是被踢出 SWIFT 後,在全球金融體系裡變得極度孤立。俄羅斯記取這個教訓,提前建立替代系統,確保即使被西方踢出 SWIFT,俄羅斯銀行之間、以及與願意合作的他國銀行之間,仍能繼續傳遞金融訊息、進行交易。

中國也在做類似的事。一方面挹注數百億美元發展本土半導體產業,雖然進度緩慢,但華為和中芯國際已經在 Mate 60 Pro 等產品中成功使用先進晶片,證明技術封鎖並非牢不可破。另一方面推出數位人民幣,試圖建立繞過美元體系的替代金融網路。同時,中國也開始武器化自己的優勢:限制鎵、鍺等製造晶片所需關鍵礦物的出口,把供應鏈支配力變成反擊工具。

世界正在形成新的分裂格局: 畏懼美國經濟武器的陣營、擔憂中國可能使用經濟影響力的陣營,以及在兩邊搖擺的國家。 美國已經證明經濟武器庫的巨大殺傷力,但過度濫用制裁,可能損害美國在全球經濟體系的領導地位。

如果被制裁國家成功建立替代體系:去美元化金融網路、本土技術能力、新的供應鏈聯盟,那麼今天看似所向無敵的經濟武器,明天可能就會失去力量。

核稿編輯:王宥筑

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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