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你的「完美說明」正在趕跑客戶:為什麼你愈解釋,對方愈聽不懂?

2025-11-17 日本頂尖公關顧問 笹木郁乃
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什麼是「說話偏離了重點」呢?具體來說,會有以下狀況。

.一直講對方不感興趣的話題。
.最後讓人搞不清楚你到底想說什麼。
.資訊量太多。
.枝微末節的補充資料解釋得太詳細。

即使是平常很體貼入微的人,在談生意、開會、簡報時,也很容易陷入「自說自話」的說話模式。

這麼一來,對方也會開始質疑:「他真的在意我的感受嗎?怎麼像在強迫推銷,好討厭。」你可能會認為「我才不會這樣做呢」,但我過去在談生意、開會、做簡報時,看過太多這種單方面輸出的說話方式。

延伸閱讀:總是不自覺迎合別人?從 16 個行為自我檢視,你是否有「討好型人格」

尤其在推薦商品時,最容易出現這種「偏離主題」的情況。許多人根本不管客人想了解什麼,就自顧自地推銷商品的特色。

舉例來說,你走進家電量販店,正在尋找輕便好攜帶的筆記型電腦。你剛好看到某台電腦,店員卻劈頭就向你介紹:「這款是最新型的機種,記憶體容量很大。跟上一代比起來,容量提升到 130%,運算速度也非常快,很適合用來剪輯影片喔!」但你根本不是來找剪片神器的,所以幾乎都沒有聽進去。

答非所問的狀況屢見不鮮

類似情況在面試中也很常見,答非所問的狀況屢見不鮮。

有些應試者根本不管面試官想了解什麼,光是照著自己準備好的「劇本」講不停。例如,你去面試一家中小企業。主考官問:「為什麼想跳槽到敝公司?」這句話背後的真意是:「很多人會為了穩定的生活而選擇大企業,那麼你為什麼要冒風險選擇中小企業?」

但你卻一板一眼地回答:「我想精進自己的專業能力。」

這其實是事先準備好的應徵動機,而非應徵中小企業的動機。在面試官眼裡,你不只沒有回答重點,還顯得溝通能力不足。如果整場面試都是這樣,那即使你很適合這份工作,對方也可能因為「這人溝通起來好像有點困難」而不錄用。這樣是不是很可惜?

好的說明不是單方面輸出,而是與對方共同創造結果

那些總是偏離重點的人,通常都會異口同聲地說:「我覺得我說得很好啊!」他們心裡的想法大多是:

.我想完整地傳達商品的魅力。
.都精心準備那麼久了,不講出來很可惜。
.如果資訊不完整,對方會誤會,所以想全部講完。
.害怕冷場尷尬,所以滔滔不絕。

但結果卻是:你越想講清楚,對方反而根本沒聽進去。

原因其實出在一個錯誤的預設──「說明就是把所有事講清楚」。事實上,說明的好壞是由對方來判斷的。同樣一個主題,根據「對誰說」不同,說法也應該跟著改變。大多數覺得自己「不擅長說話」的人,問題都不是說得夠不夠清楚,而是講的內容和對方想知道的東西不一致。

延伸閱讀:不是年輕人難搞,是你溝通方式錯了!8 個情境換句話說,信任、合作一次到位

我自己在說明時,心中始終抱持著一個核心目標:我要如何創造出一段時光,讓對方和我都充滿期待?而不是把「把話講完」當成目標,反而是一邊互動、一邊共創對話的內容。 只要你開始思考:「對方現在最想知道的是什麼?」對話的內容就會隨之改變。

只要『第1分鐘』說得好就可以了_內文用圖.jpg
野人_提供

(本文摘自《只要『第 1 分鐘』說得好就可以了》,野人)

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別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

2026-05-25 整理‧撰文 / 陳清稱
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部門會議上,業務經理交辦了一項工作給部屬,部屬問:「這項工作什麼時候要完成?」經理答:「愈快愈好!」多數主管對於工作期限該如何制定,經常只是隨口敷衍部屬,事前既沒有自行評估設想,過程中也不曾追蹤詢問提供協助,結果當然不如預期。

主管該如何精確估算部屬工作所需時間?《一定做得到的效率工作法》作者吉山勇樹提出制定工作期限的 3 項要領:

延伸閱讀:派任務給部屬,多久追蹤一次才好?一張圖,秒懂優秀主管的領導哲學

主管交辦工作前,3 原則估算完成時間

首先,主管可根據過去經驗推算,預估完成類似工作所需時間;若是遇上沒有相關經驗時,可以詢問有經驗者的意見,判斷可能需要的時間。

其次,判斷該項工作時間是可變動的,還是固定的。判斷的標準在於,事先確認有哪些可運用的資源(人力、物力、財力),比如說,有些工作可藉由追加人手或外包,來縮短工作時間,但也有些工作完全無法假手他人,則需安排更多時間,確定能夠及時達成目標。

最後,每項工作都要預留緩衝時間,以因應臨時的變化,若是共事的成員或利害關係人比較多的工作,必須保留更多緩衝時間,讓負責的部屬有時間進行溝通,加強團隊合作。主管了解完成一件工作需要花多久的時間,就可避免對部屬提出不可能的要求,或是制定出過於鬆散的完成期限。

主管交辦工作後,3 技巧追蹤工作進度

在設定部屬完成工作的時間後,主管可運用以下 3 項技巧,設定工作期限,有效追蹤進度。

1.一天一次、一周一次,定期溝通:《交辦的技術》作者小倉廣建議,可採取「一天一次、一周一次」定期溝通模式。一天一次追蹤時,可由部屬主動提出日報表與團隊分享,避免一天到晚追問,造成雙方關係緊張;等到一周一次的定期面談時,再與部屬進行一對一深入討論。

2.把大任務拆成小任務,設立中程期限: 遇到龐雜的大任務時,主管必須帶領部屬將大任務分解成幾項小任務,從旁提點部屬簡化複雜工作的技巧。例如,將業務流程大任務分解成整理業務、製作業務流程圖、編寫公式化手冊等小型任務,再針對各項小任務設定完成期限。

3.依照部屬的能力與成熟度,決定討論工作的方式: 對於能力成熟的部屬,採取放任形式;對於能力尚未成熟的部屬,從旁給予強烈的指示;對於有能力但動力不足的部屬,則要加強精神上的鼓舞;對於有熱忱卻能力不足的部屬,就必須多給予工作上的指示。

延伸閱讀:交辦工作要衡量員工抗壓性!心理學研究:視情況調整管理方式,才能真正提高效率

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資料來源 / 《交辦的技術》,大樂文化

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